Uppsala universitet
Företagsekonomiska institutionen
Examensarbete VT-98Verktyget för en effektivare organisation
Författare: Fredrik von Delwig
Joakim Fischer
Handledare: Jan Lindvall
Datum för ventilering:1998-06-02
Samhället utvecklas i en allt snabbare takt. Detta gör att förutsättningarna för organisationerna ständigt förändras. Det är i det närmaste en livsnödvändighet för dem att snabbt uppfatta och ha förmåga att anpassa sig till ständigt skiftande förhållanden. Informationssamhället är här och organisationerna måste anamma de nya tankar det innebär.
Utvecklingen av datorer och telekommunikationsteknik har på senare år gjort det möjligt att samla in och behandla större mängder av informationen än någonsin tidigare. Under de senaste åren har även möjligheterna att distribuera information blivit bättre. De geografiska distanserna har inte samma betydelse längre. Världen blir allt mindre.
Uppsatsen behandlar verktyget intranät, som kan användas för att skapa en central infrastruktur för informationsdelning inom en organisation. Meningen är att försöka beskriva hur en organisation kan använda intranät för att förbättra och underlätta kommunikationerna, inte bara genom möjligheterna till snabbare kontakter, utan även att ny information blandas med tidigare kunskaper och erfarenheter i lättillgängliga databaser. Information bör ses som en av drivkrafterna i organisationen och inte bara som en biprodukt till det dagliga arbetet. I en undersökning publicerad i tidningen itAffärer 3/98, hävdas att 53% av de svenska företagen har infört ett intranät.
Intranät är ett bra verktyg för att effektivisera kommunikationerna inom en organisation. Tekniken är relativt enkel och ofta behövs inga stora och dyra investeringar för att komma igång. Kombinerat med teknik för datawarehousing (datalagerhantering) kan organisationen öka tillgängligheten av relevant information. Tanken är att korrekt och aktuell information ska finnas lättillgänglig när som helst ett beslut behöver fattas.
"En människa som inte har information kan inte ta ansvar. En människa som har information kan inte undgå att ta ansvar."
Det är dock viktigt att organisationskulturen och organisationsstrukturen möjliggör snabb informationsbehandling. Största hindret för ett effektivt informationsbyte är i förvånansvärt många fall inte de rent tekniska, utan istället kan det ofta vara sådant som beror på mjuka variabler, som kompetensgap och organisatorisk tröghet.
Det traditionella sättet att organisera företag har varit att skapa hierarkier med olika nivåer av beslutsfattande. Företagets olika funktioner har delats upp i avdelningar med avseende på exempelvis kompetens, geografisk lokalisering eller arbetsuppgifter (ex: produktion, försäljning, och forskning & utveckling). Efter 1960-talet har en ökad globalisering gjort att stordrift och skalfördelar inte längre tycks ge samma konkurrensfördelar som tidigare. Stora och hierarkiska organisationer riskerar istället att bli stela. Idag är det vanligare att man talar om affärsprocesser och att sätta kunden i centrum. Det är en tydlig trend att förändra inriktningen från massproduktion och massmarknadsföring till en mer individanpassad kommunikation, för att stärka kundrelationerna.
Med decentralisering försöker man sprida engagemang och ansvar längre ut i organisationen. På så sätt skapas flexiblare företag som snabbare kan reagera på och anpassa sig till snabba omvärldsförändringar. För att kunna göra det gäller det för företagen att snabbt uppfatta, tolka och agera på information från omgivningen. Det talas ofta om ett paradigmskifte från det centraliserade kontrolltänkandet, till ett synsätt där det handlar mer om att göra det möjligt för medarbetarna att agera självständigt. Detta kräver att informationen kan distribueras på ett enkelt och snabbt sätt till den plats i organisationen där den verkligen behövs.
I en decentraliserad organisation är det viktigt att ha en gemensam "mötesplats" för koordinering av aktiviteter och kommunikation. Intranätet är ett exempel på en central kommunikationsplats. Ett fullt ut utnyttjat intranät gör det möjligt att utforma organisationen som ett komplext system av löst sammanfogade enheter, till exempel virtuella organisationer. Organisationen har då en större möjlighet att anpassa sig till sin närmaste omgivning både internt, till andra enheter inom företaget, och externt, till kunder och leverantörer.
Att ha en centraliserad kommunikationsstruktur innebär att enheterna arbetar mot gemensamma mål och visioner, vilka utgör framtida önskvärda tillstånd för organisationen. Det är ledningens uppgift att formulera dessa mål och visioner. Det betyder att ledningen behöver relevant information om organisationens nuvarande tillstånd. De behöver även kunskap om utvecklingen på företagets olika marknader. Det är omöjligt att förutspå framtiden, men man kan förbereda sig på några olika tänkbara scenarion. Organisationen kan ses som en hög med järnfilspån, intranätet ska fungera som en magnet som riktar järnfilspånen mot ett gemensamt mål.
Syftet med arbetet är att undersöka hur det med intranätteknik går att skapa en central kommunikationsinfrastruktur. För att på det sättet förbättra informationsspridningen inom organisationen och få en organisation som snabbare kan uppfatta och reagera på förändringar i omgivningen.
Arbetet har lagts upp på följande sätt: Till att börja med har vi studerat teorier kring organisationsförändringar och dess drivkrafter. Teorierna har framför allt hämtats från "Enhancing Organizational Performance", vilket är en rapport skriven av The National Research Council, som på uppdrag av The Army Research Institute (Washington D.C.) har utforskat teknikens möjligheter för att förbättra mänskliga prestationer. Vi anser att rapporten är relevant då den på ett bra sätt förklarar varför organisationerna måste kunna förändra sig och anpassa sig till en ständigt föränderlig omgivning. Den sammanfattar olika organisationsteorier och tar upp vilka drivkrafter i organisationernas omgivning som leder till omstruktureringar och utvecklande av nya organisationsformer, som till exempel platta och virtuella organisationer.
I den andra delen övergår vi till att beskriva verktyget intranät som används för att på elektronisk väg sprida information i organisationer på ett effektivare sätt än vad som går att göra med tryckt information. Källorna har vi funnit genom litteraturstudier av böcker, artiklar och elektronisk information hämtad via Internet. Avsnittet ska ge en överblick över möjligheterna med ett väl fungerande intranät. Det finns även ett stycke i arbetet som belyser vilken information som kan finnas på ett intranät och vilka skillnader som kan finnas i informationsbehovet mellan olika personer med varierande arbetsuppgifter. Detta avsnitt har vi själva skrivit med stöd av den litteratur vi studerat, för att få en grund för den empiriska studien.
Anledningen till att vi i den empiriska delen inte gjort en djupare fallstudie av en organisation, med fler intervjuer av användare, beror främst på tidsbrist och att det visade sig svårt att få access till de berörda personerna i organisationerna. Istället har vi valt att göra fem mindre ingående studier, där vi intervjuat de intranätansvariga i de olika organisationerna. Detta för att konfirmera den information som vi funnit vid litteraturstudierna av organisationerna. Informationen var tämligen uttömmande och vi ansåg det möjligt att dra relevanta slutsatser utifrån dem. Antalet studier valdes på grund av att vi ville ha ett ojämnt antal för att undvika få åsiktsjämvikt i svaren. Vi ansåg att endast studera tre organisationer hade ej utgjort ett tillräckligt brett underlag för att kunna dra några slutsatser. Naturligtvis kan man argumentera för att undersöka fler än fem organisationer. Vi ansåg att med tidsramen som fanns var det tillräckligt med de fem vi valt. Efter ett par intervjuer visade sig att varje ny intervju inte tillförde särskilt mycket mer ny kunskap.
De fem organisationerna vi studerat har valts för att de är olika varandra, trots att de alla på olika sätt producerar tjänster. Det som framför allt skiljer organisationerna åt är den marknad de agerar på. Detta gör att en bredare analys kan göras. Organisationerna är allt från Lantmännens Riksförbund (LRF), som är en intresseorganisation styrd av medlemmarnas intressen, till den rent kommersiella organisationen ASG. Dessutom har vi studerat Försvarets Materielverk (FMV), som är ett statligt verk, Vattenfall och Telecom Finland som båda agerar på nyligen avreglerade marknader. Gemensamt för dem är att de alla agerar i en mycket föränderlig omgivning med stora ändringar i förutsättningarna för verksamheten.
Den grundläggande informationen om de olika organisationernas intranät har hämtats från artiklar i tidningar och på Internet. Detta har sedan kompletterats med information från telefonintervjuer med de intranätansvariga på de olika företagen.
Frågeställningarna vi ställde till de intranätansvariga var: Varför infördes intranätet? Vilka var förhoppningarna på intranätet när projektet initierats? Hur stor del av de anställda har tillgång till intranätet? Har intranätet förändrat arbetssättet i organisationen och har det motsvarat förväntningarna? Svaren på dessa frågeställningarna har vi sammanställt i form av referat istället för direkta svar. Detta för att svaren var betydligt utförligare än frågeställningarna var från början, intervjuerna utfördes i en mer diskuterande form än direkta frågor och svar.
Vi har valt att dela upp studierna av organisationerna för att på det sättet göra det tydligt vilken information som kommer från intervjuerna och vad som är hämtat från andra källor. En anledning till denna uppdelning är att informationen skiljer i tid. När vi gjorde intervjuerna hade organisationerna längre erfarenheter från intranätarbetet. Särskilt tydligt är det i studien av LRF, där man ännu ej var nöjd med projektet.
Intranäten som undersökts har vi funnit i artiklar från bland annat Nocom, som marknadsför Netscapes produkter, och från Microsoft som marknadsför egen programvara för Internet och intranät. Därför kan man kanske vänta sig att det skulle röra sig om särskilt lyckade projekt. Dessutom har vi enbart intervjuat de intranätansvariga på företagen, vilket kan påverka svaren att vara överdrivet positiva till intranäten.
Ett intranät blir aldrig färdigt. Allt eftersom fler personer använder sig av det kommer nätet att utvecklas i olika riktningar. Dess dynamiska karaktär gör att det i princip är omöjligt att bestämma vilket datum det anses vara implementerat i organisationen. Det är däremot möjligt att bestämma det datum som intranätet publiceras.
Det faktum att de undersökta organisationerna alla är tjänsteproducerande kan uppfattas som en nackdel i resultatet. Vi anser dock i och med att även rena produkter allt mer består av en större del tjänster, till exempel service och support, är resultatet relevant även för dessa organisationer.
Vi gör ett försök att sammanfatta uppsatsens arbetsgång i uppsatsen följande schematiska översiktsbild.
(Källa: Egen Figur)
Vi angriper studierna med utgångspunkt från de två teoridelarna. Den sammanfattande diskussionen är ett resultat av den information vi fått genom intervjuer med de intranätansvariga på de olika företagen.
I den sammanfattande diskussionen försöker vi knyta ihop arbetet med några egna reflexioner över förutsättningarna för att ett intranätprojekt ska bli framgångsrikt.
De främsta drivkrafterna till organisationsförändringar finns i organisationernas omgivning. Enligt ett populationsekologiskt synsätt gäller det att på bästa sätt anpassa sig till sin omgivning. Det bör dock poängteras att det inte enbart handlar om att helt förutsättningslöst anpassa sig, utan organisationen och företagsledningen bör ta möjligheterna att aktivt påverka utvecklingen i sin omgivning. Detta är avgörande för organisationens möjligheter att överleva.
Den främsta drivkraften som tvingar organisationerna att förändras är övergången från industrisamhälle till informationssamhälle.
Andra viktiga omgivningsfaktorer som påverkar organisationerna är vetenskapliga landvinningar, förändringar i yrkesroller och teknikexplosionen på telekommunikationsområdet. Det finns fler faktorer som påverkar, men vi anser att dessa faktorer är de som har störst betydelse för uppsatsen.
Figur 1: Drivkrafter till organisationsförändringar
(Källa: Enhancing Organizational Performance, National Research Council, s. 33)
Figuren beskriver hur omgivningsfaktorer, som exempelvis ökade kunskaper, leder till en föränderlig omgivning. Detta kräver att organisationerna specialiseras och diversifieras både internt och externt med andra organisationer i omgivningen. Det leder vidare till att nya organisationsformer utvecklas.
2.1 Från industri till informationssamhälle1991 var det första året som företagen spenderade mer pengar på investeringar i datorer och kommunikationsutrustning än vad man gjorde på industriell, gruv-, jordbruks- och byggnadsutrustning tillsammans. Vid år 2000 beräknas inte mer än en åttondel av den sammanlagda arbetskraften vara sysselsatta med traditionell industriproduktion, tillverkning och transporter.
2.2 Vetenskapliga landvinningar
De vetenskapliga upptäckter som görs idag är möjliga på grund av tidigare upptäckter. Det betyder att ökningen av kunskaperna beror på tidigare kunskapsökningar. På så sätt växer kunskapen exponentiellt. Även om kunskapsökningarna inte kan förväntas att öka exponentiellt för evigt, finns det inga tecken på att takten ska sjunka inom en överskådlig framtid. Kunskap föder nya kunskaper.
En anledning till att det finns ytterligare förväntningar på kunskapsökningar, är utvecklingen av data- och telekommunikationsteknologin. Med teknikens hjälp får all kunskap som produceras en omedelbar och global tillgänglighet. I takt med att datormognaden ökar, tekniken förbättras och förenklas, börjar allt fler att använda sig av den. Kombinationen med nya kunskaper och ett ökat användande av informationsteknologi, skapar en omgivning som är mer frikostig samtidigt som den är mer krävande för organisationerna än tidigare.
Det viktigaste ekonomiska fenomenet under 1980- och 1990-talet är globaliseringen. Den hade inte varit möjlig utan utvecklingen av kommunikationer och transporter.
Tre huvudsakliga faktorer kan urskiljas i företagens omgivning som driver på förändringar och förbättringar av organisationernas prestationer.
- Omgivningens ökande komplexitet
- Ökad turbulens i omgivningen
- Ökad konkurrens i omgivningen
Komplexitet beror inte enbart på förbättringar av kommunikationer och transporter. Den beror även på ökad diversifiering och specialisering av arbetsuppgifterna, både internt inom organisationen och externt till andra organisationer i omgivningen. Detta skapar beroende till andra organisationer och företaget tvingas därmed ge upp viss kontroll.
Turbulens i omgivningen uppstår på grund av att enskilda händelser sker i högre takt än tidigare. Exempel på detta är de allt kortare produktlivscyklerna.
Ökad konkurrens i omgivningen beror på ett flertal faktorer, exempelvis nya produkter som konkurrerar med de gamla eller att barriärer som tidigare fanns på grund av avstånd försvinner allt mer.
Organisationer anpassar sig till detta genom att oftare fatta snabbare och komplexare beslut. Företagen implementerar besluten fortare genom att göra informationsintaget kontinuerligt och mera fullständigt. Det blir möjligt med hjälp av en förstärkt och mer selektiv informationsdistribution och en effektivare organisationsinlärning.
2.3 Förändringar i yrkesroller
Ett yrke kräver vissa specialkunskaper och särskild kompetens. Ofta krävs en längre akademisk utbildning. Detta har lett till att intresset allt mer flyttats över till ökade karriärmöjligheter, längre anställningar och ett större engagemang för service, istället för tillfälliga anställningar. De många konsultfirmorna och personaluthyrningsföretagen kan uppfattas som en motsägelse då de endast går in och gör kortare projektarbeten. Personalen är dock anställda av personaluthyrningsföretaget och har sin anställningstrygghet där.
Specialisering och komplicerade arbetsuppgifter kräver större förtroende och tillit till kollegor och nätverkskontakter, än en strikt hierarkisk kontroll.
När de professionella flyttar in i organisationen tvingas organisationen till förändring. Mer professionell och kompetent personal kan inte längre övervakas och kontrolleras på samma sätt som tidigare. Därför blir en av ledningens främsta uppgifter att fördela resurserna mellan konkurrerande intressen och funktioner inom organisationen. En viss hierarkisk beslutsordning måste dock alltid finnas för att de ska kunna koordinera organisationen mot gemensamma mål.
Utvecklingen av ny teknik påverkar organisationernas struktur på tre olika sätt.
- Automatisering
- Ökat användande av telekommunikation och datoriserat beslutsstöd
- Högriskteknologi
Genom att automatisera vissa rutinmässiga arbetsuppgifter, kan organisationen producera mer samtidigt som antalet anställda kan reduceras. Automatisering kan innebära att det krävs mindre kompetens hos personalen, då arbetsuppgifterna reduceras till att enbart bestå av passning av maskinerna. Automatisering kan paradoxalt nog även innebära ökade krav på kompetens hos personalen. Exempelvis krävs det programmerare och tekniskt kunnig personal för underhåll av maskinerna. Mer kompetent och specialiserad personal innebär ofta att det krävs färre nivåer i hierarkin för att koordinera i organisationen. Det är svårare att uppifrån sätta sig in i och styra de mer komplicerade arbetsuppgifterna.
2.4.2 Ökat användande av telekommunikation och datoriserat beslutsstöd
Tekniken gör det möjligt att minska antalet nivåer i hierarkin och på det sättet platta till organisationen. Det är en förutsättning för att nätverksorganisationen att ska kunna fungera effektivt.
Ny teknik kan innebära nya risker. Det kan även innebära att uppgifter som tidigare varit omöjliga blir möjliga att utföra. Som exempel kan kärnkraftverk och rymdfärder nämnas. De riskfyllda projekten kräver att det skapas särskilda organisationer som kan hantera riskerna.
Dessa drivkrafter bidrar till att förklara hur organisationerna förändras i takt med omgivningen. Det är tydligt att organisationsformerna förändras från centrala hierarkiska organisationer till allt mer platta och decentraliserade organisationer.
För att få en decentraliserad organisation att gå i takt och mot rätt håll krävs det att mål och visioner kan förmedlas till, uppfattas av och delas av alla i organisationen. För att ledningen ska kunna förmedla mål och visioner krävs det en central kommunikationsinfrastruktur. En central plats där alla i organisationen kan finna den information de behöver. De tidigare tryckta medierna har stora brister, då de i de flesta fall förstärker centralisering .
Ett verktyg som fått mycket uppmärksamhet är intranätet. Det kan användas i en decentraliserad organisation för att skapa den centrala kommunikationsplats som behövs för att rikta in organisationen. Detta kommer att behandlas utförligt i nästa avsnitt.
Intranät är ett företagsinternt informationsnät som bygger på standardiserad webbteknik, som TCP/IP och WWW. Tekniken används redan av miljontals användare på Internet och dess stora fördel är att den är plattformsoberoende. Det innebär att användare med olika operativsystem (exempelvis PC, Mac, och Unix) kan utbyta information mellan varandra. På grund av detta är nätverket inte längre begränsad av det interna datornätets kablar, vilket innebär att enheter på andra platser kan få tillgång till samma information. Intranät är mycket mer än en elektronisk personaltidning, det är en plattform som ser till att ett företag alltid ska kunna hålla en hög servicenivå för sina kunder och för de anställda inom företaget, och där aktuell information alltid ska finnas lättillgänglig. Tekniken ger möjligheter att använda bilder, text, ljud och video för att presentera och distribuera företagsinformation. Enligt en amerikansk undersökning använde 86 procent av företagen i undersökningen, intranätet till att publicera dokument, 73 procent till elektronisk post (e-post), 43 procent till databasåtkomst, 30 procent till arbetsflödesadministration och endast 18 procent till transaktionshantering.
Skillnaden på att publicera dokument via WWW (World Wide Web) eller e-post är att i ett e-postsystem kommer all information till din brevlåda, vare sig du behöver informationen eller ej. På WWW hämtar du informationen själv när du behöver den. Allt som görs på papper och inte kräver en personlig underskrift kan idag göras via intranät. Det finns ett stort intresse för att utveckla system för digitala signaturer och därmed underlätta transaktioner inom och mellan organisationer. Till exempel läggs det ner mycket resurser på att sköta offentliga upphandlingar elektroniskt. Målsättningen är att 95 procent av förbrukningsmaterialet i den offentliga sektorn ska köpas in elektroniskt vid slutet av 1999.
Med intranät som en centra kommunikationsplats, kan företaget definieras som ett enhetligt system, som en grupp eller familj, där alla vet sina roller och man arbetar för att utveckla och förbättra organisationen. Detta uppnås genom att identifiera och kommunicera mål, processer, relationer, kontakter, infrastruktur, projekt, scheman, budgetar och kultur online via intranätet.
Att ha intranätet kopplat till Internet kan dessutom ge tillgång till enorma mängder av extern information. Behovet av en säkerhetspolicy blir uppenbart då det inte är lämpligt att viss företagsintern information, som till exempel säljprognoser och kunduppgifter, är tillgängligt för utomstående. Säkerhetsproblemen går att lösa med krypteringsteknik och brandväggar.
- Billigt att införa.
- Bygger på standarder (TCP/IP, HTML & Java) som är plattformsoberoende.
- Informationsspridningen inom företaget effektiviseras med hjälp av bland annat sökmotorer.
- Det går att starta med en mindre del och sedan utveckla efter organisationens behov.
- Låga kostnader för att utbilda personalen.
I många företag finns redan ett internt nätverk av sammankopplade datorer. Personalen delar på skrivare och filer som finns lagrade på en central server. I en undersökning gjord av Spikes Cavell & Co visade det sig att 79 % av företagen som infört intranät redan använde sig av TCP/IP protokollet för datorkommunikationen.
Den mjukvara som behövs för att sätta upp ett intranät är idag oftast helt gratis, vad gäller webbläsare. Dessutom följer den programvara som krävs för att sätta upp en webbserver med operativsystemet Windows/NT. Utvecklingen tycks gå mot att webbfunktionaliteten allt mer byggs in i operativsystemen, vilket kan synas verka hämmande på konkurrensen. De öppna standarderna på området (ex. HTML och Java), gör att produkter med högre prestanda, säkerhet eller bättre funktionalitet inte stängs ute. Det är möjligt att ena dagen använda en programvara från en leverantör, för att nästa dag använda ett annat program från en annan leverantör. De standarder som finns idag är förmodligen de öppnaste på IT området över huvudtaget.
Det är enkelt att starta ett intranät med få program och en mindre grupp användare, för att sedan växa i innehåll och användare allt eftersom behovet ökar.
Internet är fortfarande relativt spännande och det är därför enkelt att få personalen att intressera sig för intranätet. Tekniken är enkel och det är egentligen bara att klicka sig fram. Det gör att det inte krävs några dyra kurser för att lära personalen det nya systemet. Det krävs dock en viss grundläggande datorkunskap. Kan man sätta på och stänga av datorn och törs pröva sig fram på nätet räcker det till att börja med.
När fler personer i organisationen engagerar sig i intranätet kommer också förslag komma upp på hur det ska vidareutvecklas.
3.2 Organisations- och processinfrastruktur
Intranättekniken är bra för att skapa och publicera information, däremot är det svårare att finna information som är skapad i oberoende enheter/avdelningar i organisationen, och som kan vara relevant för den enskilda individen. Det tekniken inte automatiskt skapar är den organisations- och processinfrastruktur som gör det möjligt att skapa, underhålla och behandla information. Utan en infrastruktur i organisationen saknas effektiva sätt att handskas med all den information som idag faktiskt borde finnas tillgänglig vid fingertopparna.
Kring de tryckta medierna har det under flera århundraden utvecklats omfattande infrastrukturer. I de flesta organisationer är dessa strukturer så integrerade i den dagliga verksamheten att de starkt påverkar processer och procedurer för hur aktiviteter utförs. Infrastrukturen kring den information som är tryckt på papper har varit starkt centraliserade. De tryckta publikationerna har förstärkt centraliseringen genom att centrala beslut tagna i företagsledningen enkelt kunnat dupliceras och spridas ned i organisationen. Däremot har det varit svårare att samla in information för att få en relevant feedback på dessa publikationer.
Kommunikation är mycket viktigt inom organisationen. Kommunikation innebär en tvåvägsdialog där mellan människor, för detta krävs det kanaler som förmedlar kommunikationen. Den bästa kommunikationsformen är möten där personer träffas ansikte mot ansikte. Då förmedlas även kroppsspråk, ansiktsuttryck och tonläge. Elektronisk kommunikation är snabb, meddelanden är ofta korta och opersonligt formulerade. Detta är i många fall positivt då mycket av informationen i en organisation är enkel och opersonlig. Däremot finns det frågor som tar längre och kräver utförligare svar. Dessutom bör inte kritik och dåliga nyheter förmedlas elektroniskt utan personligt. Det är för enkelt att gömma sig bakom sin dator när något obehagligt ska förmedlas.
När man bestämt sig för att införa ett intranät ställs man inför nya utmaningar. Den kanske största utmaningen för organisationen är att förändra attityden hos både ledning och anställda, från ett centralt kontrolltänkande, till att göra det möjligt att decentralisera oberoende beslut. Det betyder att ledningen måste möta de behov av koordinering och effektivitet som finns i organisationen utan att förstöra möjligheterna för decentraliserade beslut som gör företaget flexibelt och konkurrenskraftigt.
3.3 Vad kan finnas på ett intranät?
Ett intranät ska naturligtvis vara helt anpassat till de behov av informationsspridning som organisationen har. Det som räknas upp nedan är endast tänkbar information för att läsaren ska få någon slags uppfattning om vilken typ av information det skulle kunna röra sig om. Skillnader i innehåll mellan olika intranät kan bland annat bero på organisationens struktur och vilken bransch den verkar i. Det kan även finnas skilda behov inom organisationen, mellan olika avdelningar. All information bör kanske inte vara tillgänglig för samtliga i organisationen. Problemet kan lösas med hjälp av olika behörighetsnivåer för de anställda.
Figur 2: Olika intresseområden på ett intranät
(Källa: NOCOMMENTS 3/96 s.37)
Bilden visar hur det kan finnas skillnader i intressen på intranätet, mellan olika individer i organisationen beroende på arbetsuppgifterna.
Denna sida bör precis som en extern Internetsida vara tydlig och lättnavigerad. Detta är den första sidan de anställda kommer, till och härifrån ska de lätt kunna ta sig vidare genom att klicka på länkar eller utnyttja en sökmaskin.
Saker sker både internt och externt som kan påverka organisationen. Ofta kan det vara en god idé att låta företagsledningen ge sin version och syn på olika händelser. Detta för att om möjligt minska ryktesspridning i organisationen. Här kan VD få en möjlighet att kommentera verksamheten blandat med extern information som samlats in via media. Det kan även vara en god idé att låta de anställda få möjlighet att reagera på olika artiklar.
3.3.3 Information från försäljnings-/marknadsföringsavdelningen
I samband med kampanjer måste alla i organisationen få information om vad kampanjen innebär. Särskilt viktigt är det att de som direkt berörs får relevant information i tid. Här bör man även kunna finna prislistor, produktinformation och marknadsinformation.
3.3.4 Information från ekonomiavdelningen
Information som kan vara intressant från ekonomiavdelningen kan vara budgetar, årsredovisningar, rapporter, kontrakt och prognoser. Detta är information som kan vara intressant för exempelvis försäljningsavdelningen och produktionsavdelningen. Det kan vara ett viktigt stöd för beslutsfattande på olika nivåer i organisationen.
3.3.5 Information från Personalavdelningen
Denna avdelning är kanske en av de viktigaste delarna i intranätet. Information från personalavdelningen kan delas upp i tre olika delar.
Den första delen kan bestå av olika elektroniska handledningar och personalpärmar, där policies och organisationens kultur beskrivs. En personalpresentation som beskriver vad de anställda har för arbetsuppgifter i organisationen och vilken avdelning de finns på kan också vara intressant. Den interna telefonkatalogen bör även finnas här. Här ska nyanställda kunna hitta nyttig information som hjälper dem att finna sig till rätta i organisationen. Semesteröversikt är förmodligen en annan populär avdelning här.
Den andra delen kan vara information som berör vidareutbildning och kompetensutveckling av personalen. Som exempel kan nämnas utbildningsplaner, utbildningsmaterial med tester och prover, redovisningar och uppföljningar av tidigare utbildningsinsatser. Här kan man utnyttja de multimediamöjligheter som finns i intranättekniken och möjligheterna till interaktivitet.
Den tredje delen kan vara ett slags diskussionsforum där personal från olika avdelningar kan mötas på ett mer informellt sätt än på övriga delar. Här kan tänkas att det finns lite allmänt skvaller från exempelvis personalfesten, ett köp och säljtorg där personalen kan annonsera, eller andra informella aktiviteter. Denna del är mer informell för att locka till användning och på det sättet sprida kunskapen och intresset för intranätet bland personalen.
3.3.6 Information från forsknings-/utvecklingsavdelningen
Information om aktuella forsknings- och utvecklingsprojekts status presenteras, liksom design och utveckling av olika produkter. Naturligtvis bör det finnas en genomtänkt strategi för access så att känslig information inte kommer på villovägar.
3.3.7 Information från produktionsavdelningen
Här kan processer och procedurer tas upp. Aktuell lagerstatus och produktionsstatus kan vara relevant för olika delar av organisationen. Det kan även finnas information om olika kvalitetssäkringsmetoder.
Vi har gjort fem studier på olika organisationer som infört ett intranät. Det första stycket är en generell del med information som vi funnit i diverse artiklar i tidningar och på Internet. Den andra delen är referat av telefonintervjuer med de intranätansvariga i respektive organisation. De fem organisationerna som vi har undersökt är: Vattenfall, Telecom Finland, LRF, FMV och ASG.
Vattenfall är en av nordens största elproducenter med ungefär 20 procent av elproduktionen. De har 85 000 elkunder och omkring 80 dotterbolag.
Vattenfall var tidiga med att införa intranät. Redan 1995 introducerades Infonet som var ett begränsat system avsett endast för de högre cheferna. Ett större pilotprojekt med 400 personer blev så lyckat att man bestämde sig för att gå vidare med projektet. Resultatet är kontakten, som är dagens intranät.
Några exempel på innehållet i Kontakten är dagliga referat ur medierna, basfakta av olika slag, VD:s kommentarer, information om marknadsaktiviteter och affärsområdenas interninformation. Det finns även ett informationstorg som kallas På:G, som ska främja tvärkommunikationen och dialogen i organisationen. Där kan vem som helst av de som har tillgång till Kontakten lägga upp information om vad som är på gång inom koncernen.
Ytterligare exempel på vilken information som finns tillgänglig på intranätet är en katalog med produktbeskrivningar. Koncernens alla inköpsavtal finns sökbara. Dessutom finns möjligheter att boka videokonferenssalar, en av enheterna har utarbetat möjligheter att sköta tidrapportering online.
Drömmen om det papperslösa kontoret, en värld utan mappar och pärmar, är fortfarande långt borta. Ett försök att minska mängden papper och komma ett steg närmare drömmen är att Vattenfalls policypärm inte längre trycks, utan endast finns tillgänglig i elektronisk form. Detta förenklar uppdateringar och informationen i pärmen kan lättare hållas aktuell och korrekt.
För att lyckas med projektet har Vattenfall tryckt på att samarbetet mellan informatörer, marknadsfolk och tekniker måste fungera perfekt. Engagemang och vilja måste finnas på alla nivåer, från koncernledning och ner i organisationen.
Vattenfall startade med att skapa tre projektgrupper. En styrgrupp, en redaktionsgrupp och en utvecklingsgrupp. Styrgruppen har det övergripande ansvaret för intranätet. I redaktionsgruppen finns de som äger informationen, informationsansvariga från de olika affärsområdena. De ansvarar för att informationen på intranätet är korrekt och relevant. Utvecklingsgruppens uppgift är att undersöka möjligheterna med ny teknik och nya funktioner.
Vinsten av intranätet är i det närmaste omöjlig att exakt beräkna i kronor och ören. Bara att distribuera pressklippen elektroniskt sparar hundratusentals kronor. Dessutom gör den lättåtkomliga informationen att de anställda blir mer produktiva och det har hjälpt till att öka "vi-känslan" på Vattenfall.
4.1.2 Telefonintervju med Inger Westin 1998-05-12
Orsakerna till att Vattenfall införde intranätet var flera. En av anledningarna var att man ville platta till organisationen och sprida ansvar. Vattenfall är dessutom ett företag som är geografiskt spritt i Sverige och har många lokala kontor. De agerar även i de övriga länderna i Norden. Intranät ses som ett bra sätt att knyta ihop organisationen, men intranätets utspridning har inte kommit lika långt i de andra nordiska länderna som i Sverige. Vattenfall ser dessutom detta som en satsning för framtiden. Tekniken anses intressant och de tror att de kan dra stor nytta av den för att skaffa sig stora konkurrensfördelar.
Idag har 5 500 av de totalt 8 000 anställda tillgång till intranätet. Anledningen till att koncernnätet inte täcker hela landet och når alla anställda är att arbetssätten varierar med arbetsuppgifterna. Linjebyggarna i skogen har exempelvis idag inte tillgång till datorer i sitt dagliga arbete. Företagsledningen undersöker olika arbetssätt så att även dessa personer ska beröras av intranätet.
Sedan kontakten infördes har den förändrats enormt mycket. Många nya funktioner och tekniker har tillkommit under utvecklingens gång. Sätten att arbeta på har dock inte förändrats i samma rasande fart som intranätet men intranätet har blivit ett viktigt komplement i den dagliga verksamheten. Intresset för mediet växer för varje dag, då den ökade möjligheten till information lockar fler och fler anställda att utnyttja nätet. När dessa "nykomlingar" övertygats om systemets förträfflighet lägger även de in sin del av informationen och mediet växer ytterligare. Det är en kumulativ effekt.
Före införandet av intranätet på Telecom Finland var det vanligt att personalen upplevde en saknad av relevant information. På kort tid har intranätet blivit personalens viktigaste informationskälla. Som en positiv bieffekt har organisationen förändrats i grunden. Det är nästan ett helt nytt företag, där organisationen är betydligt plattare än tidigare. Projektet startade i januari 1997, i april samma år introducerades intranätet.
På Telecoms intranät kan personalen finna allt från prislistor, produktinformation och personalinformation, till mer informell information som skämt om folk samt senaste nytt från personalfesten. När informationstillgången ökar och alla nås av samma information, ökar förståelsen hos personalen vilket bättrat på initiativrikedomen och engagemanget.
Antalet personalmöten har efter införandet skurits ned till en gång i månaden istället för en gång i veckan som var vanligt tidigare. Det nya informationsflödet har gjort att de anställda känner en större delaktighet och därmed tar ett större ansvar. På det sättet har kämpaglöden återkommit, det har helt enkelt blivit roligare att arbeta. I en centraliserad organisation väntar de anställda på att bli matade med information uppifrån. Intranätet har plattat ut organisationen, de anställd söker nu själva reda på den information som är relevant för att kunna lösa sina arbetsuppgifter. Detta har gjort att ansvaret spridits ut i organisationen och informationsflödet har förbättrats, därmed har företaget blivit effektivare.
Före införandet av intranätet valdes en ansvarig från varje avdelning ut för att överse behovet. Den utvalda gruppen fick på fri hand bolla idéer. De fick dessutom genomgå en endagsutbildning. Den enda inköpskostnaden man hade var programmet Microsoft FrontPage, för att skapa och underhålla webbsidorna. Inom huset fanns redan personer som var tillräckligt kompetenta inom teknik och design. Därför kontaktades inga externa konsulter för projektet. På varje avdelning finns nu en infomaster som ansvarar för informationen som publiceras på nätet.
Enligt Kerstin Lundqvist som ansvarar för marknadsinformationen, har företaget redan på ett år sparat in kostnaderna för satsningen. Den största vinsten med intranätet består av tidsbesparingar. Förr tog det lång tid att söka reda på information i pärmar och arkiv. Nu kan personalen finna det mesta på intranätet. Dessutom är det enklare att hålla koll på vad som händer med systerbolagen i andra länder och i moderbolaget i Finland. Företagsledningen har en strävan mot öppenhet där inga sidor ska vara spärrade. Detta gör det mycket enklare för nyanställda att snabbt kunna växa in i organisationen. Det är enkelt att se vem som gör vad och till vem man ska vända sig med frågor. På intranätet finns exempelvis tillgång till introduktion för nyanställda, telefonlistor och säljhandböcker.
Kerstin Lundkvist varnar dock för överskattning av intranätet. Särskilt till en början kan det vara lätt att tro att det finns fler användare av intranätet än det faktiskt gör. Det bästa är en väl avvägd kombination av muntlig, tryckt och elektronisk information.
4.2.1 Telefonintervju med Catherine Nilsson 1998-05-14
Anledningarna till att införa intranätet var flera. Dels såg de en chans att till att sprida ut ansvaret längre ut i organisationen. Den största anledningen var att de på det här sättet kunde byta ut gamla och ineffektiva informationskanaler och istället skapa ett effektivare system där exempelvis pappersförbrukningen kunde minskas och informationsutbytet förenklas.
De anställda har nu börjat engagera sig på ett helt annat sätt än tidigare. De har vuxit med det ökade ansvaret. Intranätet fungerar som det främsta verktyget för informationsutbyte i företaget och meningen är att det ska utvecklas och förändras kontinuerligt. Telecom Finland har dock gjort ett par större och övergripande systemförändringar. Vid dessa tillfällen har undersökningar gjorts för att få feedback från användarna på de olika avdelningarna i organisationen. Denna information har varit givande då det visat sig att de anställda verkligen bryr sig om intranätet. De kommer med förslag på en hel del olika nya funktioner som glömts bort vid föregående versioner.
Alla anställda vid Telecom Finland har idag tillgång till intranätet. Nätet innefattar förutom moderbolaget i Finland även dotterbolag i övriga Europa. Intranätet är ett bra system för moderbolaget, då de vill veta vad som sker ute i de olika förgreningarna av organisationen.
Catherine Nilsson anser att intranätet har motsvarat förväntningarna och hon ser en stor skillnad från de tidigaste försöken. Dessa var interna nätverk hopsatta av några tekniker. Näten bestod endast av några länkar och användes endast av teknikerna själva. Numera är det mer uppstyrt och sköts av folk som har en bättre insyn i själva organisationen, istället för personal från den tekniska avdelningen.
4.3 Lantmännens Riksförbund (LRF)
LRF är en intresse- och näringslivsorganisation för Sveriges jord- och skogsbrukare, med totalt
100 000 medlemmar och 150 lokalkontor spridda över hela landet. Detta ger ett stort behov av en effektiv informationsspridning. Intranätet omfattar idag cirka 3 000 personer.Tidigare har LRF använt sig av stordatorer och ett e-postsystem. Dessutom fanns funktioner för memo och ett elektroniskt arkiv som kallades för infoteket. Där fanns omkring 5 000 dokument som endast kan sökas via sökord. Önskan var att byta ut det gamla stordatorbaserade systemet mot ett nytt system baserat på intranätteknik.
Det fanns vissa fördelar med det gamla systemet. Till exempel hade det ett bra system för kvittens av e-post. Man har därför arbetat fram en teknik för kvittering av meddelanden. Dessutom byter man ut infoteket och ersätter det med ett system som gör det möjligt att söka på löpande text. Det nya infoteket kommer ge möjlighet till snabbare dokumenttillgång, med aktuell och korrekt information. Spridningen av LRF-kontoren gör att intranätlösningen är särskilt lämpad för att sprida information i organisationen.
Anders Hagner som är IT-ansvarig på LRF anser att det är bra med den geografiska obundenheten och att det ger möjligheter till en direkt dialog mellan medlemmarna. LRF startade med en Internetsatsning för 100 000 medlemmar och gick sedan vidare med intranätprojektet som omfattar cirka 3 000 personer. Utbytet av memo och infoteket är bara en början, ett intranät är ett projekt som aldrig blir färdigt. De vet inte exakt hur de ska fortsätta, men de tror att det kommer att röra sig om gemensamma databaser, personalinformation, anslagstavla, nyhetsbrev, företagsnyheter och presentation av personal. För att upprätthålla kontakt med omvärlden vill LRF ha möjlighet att koppla intranätet till Internet. Det ställer höga krav på säkerheten. Som skydd mot intrång används lösenord och brandväggar.
Eftersom LRF är en intresseorganisation kan det vara svårt att klart definiera syftet med en sådan här satsning. För kommersiella organisationer är det klart enklare. De vill sälja mer, bli kända för nya kunder, eller introducera en ny produkt, tror Anders Hagner. LRFs syfte är att göra medlemmarna nöjda. De ska känna att de har tillgång till bästa möjliga service och därmed snabbt kunna få svar på sina frågor. Han tror även att intranät är det effektivaste sättet för informationshantering och det är en bra teknik att växa i.
4.3.1 Telefonintervju med Anders Hagner 1998-05-13
Meningen med införandet av intranätet var att byta ut de gamla existerande kanalerna för informationsspridningen. LRF ville på det viset minska trycket på organisationens e-postservrar och minska pärmarbetet och pappersåtgången. Utfallet har dock ännu inte motsvarat förväntningarna. Merparten av de berörda använder sig fortfarande de flesta av e-postfunktionen och skickar med hjälp av den långa distributionslistor och andra stora dokument. I stället borde de lägga upp informationen på intranätet och låta de som berörs av informationen söka reda på den själv. Dessutom verkar det som om de flesta fortfarande inte har förtroende för tekniken. Många skriver därför ut alla möjliga och omöjliga dokument på papper.
Trycket på e-postservrarna och pappersförbrukningen är därför fortsatt hög. LRF har dock inte gett upp och de tror att det stora felet som gjorts är att de lagt ned för mycket tid och energi på tekniken. Tekniken får inte vara den drivande kraften, utan det ska vara användarna och deras intressen och behov som ska styra utvecklingen av intranätet. Genom att flytta ansvaret från teknikerna till användarna hoppas LRF på att i framtiden få satsningen att lyckas bättre än den hittills har gjort.
4.4 Försvarets Materielverk (FMV)
FMV ansvarar för att tillhandahålla materiel åt försvaret. Utbudet är mycket varierande och innefattar allt från pennor, ficklampor och mössor till kulsprutor, granater och stridsvagnar. Detta ställer höga krav på koordinering och organisation. Tidigare använde FMV sig av 30 olika avdelningsservrar för att lagra den information som krävdes. 1996 ersatte de stora delar av det gamla systemet med ett intranät. Syftet var att underlätta för ADB-samordnarna och på ett enklare sätt söka och sprida information. Efterhand visade det sig att det inte bara var samordnarna som hade nytta av intranätet, utan även de andra medarbetarna, som nu lättare kunde ta reda på vem som gjorde vad, när och hur i de olika projekten.
FMV:s tidigare 30 avdelningsservrar skapade en hel del problem, exempelvis när det var dags för uppdateringar. Mycket var gjort i olika versioner av dokument och handlingar. Nu är det enklare att få tag på information och rätt information. Den stora vinsten är dock att allt finns på ett ställe, vilket gör det enklare att uppdatera informationen.
Ett konkret problem som satte igång projektet var något så enkelt som den interna telefonkatalogen. Eftersom FMV är en relativt stor organisation med en hög personalomsättning, blir tryckta kataloger snabbt inaktuella. Dessutom har en hel del omorganisationer genomförts vilket medfört problem. Med en elektronisk telefonkatalog distribuerad via intranätet kan dessa irritationsmoment undvikas.
Naturligtvis finns det mer på FMV:s intranät, exempelvis handböcker, handledningar, anslagstavla, programpaket, drivrutiner och koppling till ett helpdesksystem.
Intranät är en relativt okomplicerad teknisk lösning. Det gör att det är enkelt att underhålla och bygga på med fler funktioner efter hand. Ett tungt vägande argument för att införa intranätet var att det inte krävdes många och dyra kurser för personalen att lära sig det nya systemet. Det räckte med en tvådagars kurs för att lära de inblandade att underhålla systemet. Det har dessutom knutit ihop organisationen på ett helt nytt sätt där de anställda kan kontakta varandra, dels genom e-post, men även via en elektronisk anslagstavla och genom olika diskussionsgrupper.
För FMV är säkerheten i systemet mycket viktig. Det är enkelt att via olika behörighetsfunktioner skikta informationen. Skilda användare och användargrupper har endast tillgång till den information som berör dem och är relevant för dem i det dagliga arbetet.
4.4.1 Telefonintervju med Ann Unge 1998-05-13
FMV introducerade intranätet i dess nuvarande form december 1997 och de hade då utvecklat intranätet sedan augusti samma år. Meningen är att intranätet ska fyllas på och utvecklas kontinuerligt, i samband med att intresset sprids inom organisationen. Alla 2 600 anställda ska ha tillgång till intranätet. Som det är nu har alla som vill tillgång till en dator vid sin arbetsplats. Därför är det upp till var och en att utnyttja intranätet eller ej.
Anledningen till att FMV introducerade intranätet var att de tyckte att det var ett bra och smidigt sätt att sprida information i organisationen. De anser att det är lättare att använda sig av enbart en bestämd kanal för att få ut viktig information. Då kan alla som berörs och är intresserade av informationen ta del av den. Härmed vill FMV ändra och vända på informationsflödet. Ifrån att personalen tidigare har matats med information ska de nu istället själva gå in och söka efter den information de behöver. Därmed slipper de också den tidigare pappersfloden som sköljt över dem. Det har till och med gått så långt att FMV efter sommaren ska försöka sluta med alla former av pappersutskick. De ska istället använda sig av en "senaste nytt ruta" på intranätets förstasida, som gör det enkelt att finna och komma åt informationen. Hittills har inga negativa synpunkter kommit upp, men de vet att det förmodligen inte kommer att gå helt smärtfritt. Det tar en viss tid innan den här typen av införanden helt mognar in i organisationen. De räknar med att det kommer ta cirka ett år att få intranätet att fungera och användas på en tillfredsställande nivå.
ASG är ett transportbolag med lastbils- och logistiktjänster. De har totalt cirka 5 700 anställda varav hälften finns i Sverige och övriga är spridda i Europa. Från början berörs 1 500 användare i Sverige av intranätet, målet är dock att det under 1999 ska bli tillgängligt för samtliga anställda i organisationen.
Den viktigaste konkurrensfaktorn för företaget är snabba och korrekta leveranser. Därför är minst lika viktigt att informationen inom organisationen kommer till rätt person i rätt tid. Med intranätet ökar informationsspridningens effektivitet och träffsäkerhet. Alla medarbetare måste dock ta ett större ansvar för att själva söka reda på nödvändig information.
Intranätet är ett resultat av ett samarbete mellan IT- och informationsavdelningen. På informationsavdelningen såg man ett behov av att öka flödet av interninformation och öka tillgängligheten på information som berörde de olika arbetsuppgifterna. Företagets arbetssätt kräver att korrekt och aktuell information finns lättillgänglig. Nätet kan liknas vid ett informationsparaply där informationen ligger i centrum.
För att få godkännande från ledningen till projektet behövdes konkreta besparingsmöjligheter som underlag att visa på. Tidigare var kostnaderna för uppdatering, tryck och lagring av alla de handböcker som dagligen används mycket höga. Med intranätet har dessa kostnader minskats och rutinerna för underhållet av informationen har effektiviserats. Svårare är att beräkna vinsterna på ett effektivare informationsflöde.
Informationen som finns på intranätet är bland annat regelverk, trafikinstruktioner, tullinformation, prislistor, säkerhetsföreskrifter och övrig information som är viktig för arbetets utförande.
Det är viktigt att alla ska känna att de har snabb och ständig tillgång till den information de behöver för att kunna lösa sina arbetsuppgifter. Personalen ska inte behöva leta reda på en kollega som har informationen, utan de ska ha informationen inom bekvämt räckhåll genom datorn. Detta leder både till arbetstidsbesparingar och en ökad personlig tillfredsställelse när de anställda kan lösa mer av sitt arbete på egen hand.
För att utnyttja intranätet till fullo måste det få en naturlig del i organisationens informations- och infrastruktur. Den nya dataåldern har gjort det mycket enklare att skicka ut stora mängder information i blindo, vilket kan leda till att viktig information drunknar i mängden. Som en lösning på detta problem har ASG ett system med olika nivåer och alla användare har egna informationsprofiler. En del, men långt ifrån all information, måste nå alla. Den mesta informationen berör endast ett begränsat antal personer. ASG har därför skapat möjligheter för anställda att "prenumerera" på information som de anser vara intressant.
Intranätet ses inte enbart som ett verktyg för informationsdelning, utan man hoppas att det ska bli en kulturbärare, för att stärka vi-känslan på företaget. För att påverka de anställda till att på ett naturligt sätt utnyttja nätet, har de lagt upp mer än bara yrkesrelaterad information. Det finns ett köp och säljtorg för att locka personalen att använda och lära sig tekniken. I ännu ett försök att förbättra kontakterna inom organisationen har ASG lagt upp ett diskussionsforum. Resultatet är mycket positivt och de olika avdelningarna vet numera mer om vad de andra avdelningarna gör.
I framtida utvecklingar av intranätet ligger nya kopplingar till e-post och till det administrativa systemet. ASG vill även använda nätet för interaktiva utbildningar av olika slag. De anser att det viktigaste är att ha en god balans mellan teknik och användarvänlighet.
4.5.1 Telefonintervju med Monica Andersson 1998-05-14
När ASG i oktober 1997 installerade intranätet ville de införa nyare och effektivare möjligheter till att sprida i första hand arbetsinformation. Den utlösande faktorn var en strukturförändring i samband med ett företagsförvärv av Frigoscandia. Frigoscandia är även de ett speditionsföretag. Detta var ett bra tillfälle för förändringar och intranätet gjorde det lättare för nya medlemmar i organisationen att få tag på nyheter och information. På det sättet kunde de enklare växa in i organisationen.
Infrastrukturen på intranätet tillåter idag endast att 2 000 av de 5 700 anställda har tillgång till nätet. Vid slutet av 1999 ska även de övriga ha tillgång till intranätet. Det har skapat stora förändringar av arbetssätten i organisationen. Ifrån att tidigare ha fått information uppifrån, är det nu upp till personalen själva att ta reda på den arbetsinformation som de behöver för att utföra sina uppgifter. För att de enheter som saknar tillgång till nätet inte ska bli helt akterseglade har det valts ut ansvariga på varje avdelning för att sprida informationen vidare.
Intranätet har redan minskat och förväntas i framtiden i ännu större utsträckning minska pappersåtgången. Vid årsskiftet planerar ASG att helt sluta med de stora utskicken, som exempelvis handböcker och manualer. En stor fördel som kommer som en biprodukt är att det blir mycket enklare att upprätthålla aktualiteten på dokumenten då det är lättare att underhålla en elektronisk källa än en tryckt. ASG projekterar för nästa version som ska vara färdig till sommaren 1998.
ASG gör kontinuerligt uppföljningar för att få in idéer och förslag på delar av systemet som ej fungerat tillfredsställande. De anser det bra för utvecklingen av intranätet att användarna själva får vara med och påverka dess utformning. ASG är nöjda och anser att satsningen i stor grad har motsvarat de förväntningar som fanns vid införandet.
Övergången från industrisamhället till ett globalt informationssamhälle ställer höga krav på att organisationer måste vara flexibla och inte vara rädda för förändringar. Företagen måste vara bra på att anpassa sig till förändringar i omgivningen. Det gäller att vara en del av omgivningen och använda sig av de möjligheter som finns för att aktivt påverka utvecklingen i önskvärd riktning.
Den kraftigt ökande mängden tillgänglig information och kunskap i samhället kräver nya och effektivare behandlingssätt, som lagring och distribution. Utvecklingen av teknik för databehandling skapar paradoxalt nog större kunskapsmängder, vilket i sin tur driver på utvecklingen av informationsteknologi ytterligare. Detta skapar en turbulent omgivning som ständigt förändras i en allt högre grad.
Den traditionella hierarkiska organisationen med många nivåer, styrd av en central kontrollapparat, riskerar bli för stel och oförmögen att samla in tillräckligt med information för att korrekta och snabba beslut ska kunna fattas. Ett annat stort problem är att när ett beslut väl är fattat, måste det distribueras vidare via den hierarkiska ordningen, med risk för förvrängningar och förseningar.
Med en decentraliserad, plattare organisation, är det möjligt för organisationen att effektivare kunna uppfatta förändringar och snabbare reagera på dem. Det minskade antalet steg och personer som måste involveras, gör att informationshanteringen effektiviseras. Ger man personalen mer information och ett större ansvar kommer de att kunna fatta enklare beslut direkt; utan att behöva tillfråga närmaste chef. Personalen tar på detta sätt ett större ansvar för organisationens utveckling. Detta gör att tidsåtgången för beslut minskas radikalt.
När personalen får ett större ansvar blir arbetsuppgifterna mer komplicerade och komplexa, vilket kräver en högre kompetens och specialisering hos personalen. En mer kompetent och kunnig personal, med mer krävande arbetsuppgifter, kan inte övervakas och kontrolleras på samma sätt som tidigare. Företagsledning har inte har samma detaljkunskaper som de anställda specialisterna. Det är därför omöjligt för ledningen att sätta sig in i alla delar av arbetsuppgifterna och direkt kontrollera dem genom auktoritär styrning. Specialister och professionella har dessutom ofta svårare att underkasta sig en direkt styrning av arbetet.
När ansvar och kompetens flyttas ut i organisationen blir personalen en ännu viktigare del i produktionen av varor och tjänster än tidigare. De kommer att besitta unik kompetens på sitt ansvarsområde, som går förlorad om de lämnar organisationen. Personalen blir den absolut viktigaste resursen i organisationen.
Företagsledningens viktigaste uppgift blir att formulera visioner och mål för att leda organisationen i rätt riktning. Det är även ledningens uppgift att på bästa sätt fördela resurser mellan konkurrerande intressen och funktioner i organisationen, så att resurserna kan utnyttjas på effektivast möjliga sätt för att uppnå målen.
För att det ska vara möjligt för de anställda att fatta egna beslut och ta ett ökat ansvar, måste de ha tillgång till aktuell, relevant och tillförlitlig information. Det är viktigt att personalen har accepterat och uppfattat organisationens gemensamma mål och visioner. De tryckta medierna i kombination med många möten har tidigare fungerat som primär informationsspridare. Omgivningens ökade komplexitet har gjort att dessa inte längre är tillräckligt effektiva. Dessutom är möjligheterna till interaktivitet i de tryckta medierna väldigt begränsade, vilket försvårar decentraliseringen.
Med ny teknik är det möjligt att skapa en infrastruktur för informationsdelning inom organisationen, där all information som tidigare sköljt över personalen, finns lagrad i väntan på användning. Då minskar riskerna för informationsstress, då de anställda kan missa viktig information för att den blandas och drunknar i mindre relevant information. Detta kräver förändringar i attityder och värderingar. Från att tidigare ha varit passiva informationsmottagare måste personalen bli aktiva informationssökare. Ledningen måste dessutom vara beredd att släppa en viss del av kontrollen och lita på att de anställda tar sitt ansvar.
Intranät är ett verktyg som rätt utnyttjat kan motsvara de nya krav, problem och möjligheter som samhällsomvandlingen medför. Intranätet bygger på en väl spridd teknik som redan används på miljontals användare på det världsomspännande datornätet Internet. Tekniken är plattformsoberoende vilket innebär att den kan användas av såväl PC-, Mac- och Unixanvändare. Det gör att de barriärer som tidigare har funnits rivs. Eftersom nätverket inte längre är begränsat av kablarnas längd, kan personer som sitter på geografiskt helt skilda platser ha tillgång till samma information. Kostnaderna för att koppla samman datorerna är relativt låg, mycket kan redan finnas på plats.
Finessen med intranätet är att i princip kan alla lägga upp den information de vill på nätverket. Skillnaden från tidigare system är att personalen själva ska söka efter den information de vill ha. Istället för att alla får samma information, viktig som oviktig.
Används intranätet som det huvudsakliga informationssystemet i organisationen, kan det skapas en god infrastruktur om personalen vet sina roller och vilka mål och visioner organisationen strävar mot. På det sättet kan organisationen definieras som ett enhetligt system, som en grupp eller familj, där alla strävar mot de gemensamma mål som ledningen formulerat.
Studien visar att organisationerna inför ett intranät för att förbättra informationsspridningen inom organisationen och på det sättet platta till den samma. Alla företagen har svarat att de ville effektivisera informationsspridningen inom organisationen och byta ut tidigare informationskanaler. Endast två av företagen svarade att de ville sprida ansvar och engagemang till personalen. Några av dem har geografiskt utspridda organisationer med kontor på flera olika platser.
Det har skett en del förändringar av arbetet i organisationerna, en del större och flera mindre. Det mest generella som hittills uppmärksammats är att de anställda själva måste ta ansvar för att söka efter informationen. En annan vanlig reflektion är att kostnaderna för pappersförbrukningen minskat avsevärt, och rutinerna för att upprätthålla aktualiteten på informationen har förenklats. Det är endast en organisation som svarat att det inte har lett till några större förändringar alls.
Organisationerna var nöjda med att införandet av intranätet medfört en ökad produktivitet bland personalen i samband med ett ökat ansvar. Dessutom har det skapat och bättrat på "vi-känslan". De flesta av organisationerna var nöja med intranätet, endast en var ännu inte nöjd med resultatet. De använde inte intranätet utan nyttjade fortfarande gamla kanalerna.
Målet för samtliga organisationer var att alla anställda skulle få tillgång till intranätet. Flera uppgav dessutom att man planerar att upphöra med alla former av pappersutskick inom organisationen.
Slutsatserna vi drar är att det med intranätteknik går att skapa en central infrastruktur för informationsspridningen inom en organisation. För att nätet ska utnyttjas till sin fulla potential krävs det att både personal och företagsledning har rätt attityd till informationsdelning. Den största förändringen i attityden är från det passiva informationsmottagandet (push) till det aktiva sökandet (pull). För företagsledningen handlar det om att ha ett förtroende för att de anställda tar det ansvar som krävs och inte försöker övervaka och kontrollera varje del av arbetet.
En viktig slutsats vi drar är att det är viktigt att utformandet av intranätet involverar de som ska använda det. Det får inte vara tekniken och tekniker som styr utvecklingen av intranätet. Detta är viktigt för att få en hög acceptans för intranätet som en central kommunikationsplats. Det visar sig i våra intervjuer där flera av de intranätansvariga tog upp det spontant som svar på varför tidigare projekt misslyckats.
Det går relativt fort att utforma och publicera ett intranät i organisationen. Det tar däremot betydligt längre tid innan det mognar som primär informationskanal, eftersom det beror på användarnas kunskaper om det nya mediet och om de accepterar det.
Tekniken kan fortfarande betraktas som ny, det äldsta projektet i vår undersökning är från 1995. Detta är en av anledningarna till att ingen av organisationerna anser sig ha implementerat intranätet fullt ut. Den dynamiska strukturen gör i och för sig att ett intranät aldrig kan anses som färdigt.
Organisationen förändras inte automatiskt när ett intranät införs, organisationen måste vara införstådda med målen och hur intranätet ska användas för att nå dem. Om ledningen lyckas med att skapa de attityder som krävs för att intranätet ska utnyttjas till fullo, anser vi att intranättekniken är mycket bra för att sprida information. Då blir det möjligt för de anställda att ta ett större ansvar och därmed kan organisationen bli bättre på att uppfatta och reagera på förändringar.
Carlzon, J, [1988] Riv pyramiderna, Bonniers, Stockholm.
Chandler, Alfred D. Jr., Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge 1990
Druckman, D, Singer, J, & Van Cott, H [1997] Enhancing Organizational Performance, National Academy Press, Washington D.C.
Gummesson, Evert, Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R, Liber-Hermods, Malmö, 1995
Hjelm, J, [1996], INTRANET för effektivare företag, Bonnier Datamedia, Stockholm.
Lones, P, Larsson, F, [1997], 2000-talets Ekonom 1, Bonnier Datamedia, Stockholm
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership. San Fransisco1992
Ødegaard, J, [1997] Internet med Intranet, Prentice Hall, Europe.
Hinrichs, Randy J, [1997], Intranets: What’s the Bottom Line. http://www.intranetjournal.com/newbie.html
Microsoft Magazine, [1997], Intranätpionjärer: Telia, Ericsson och Vin&sprit bygger nya nät. http://www.magazine.se/articleDet3.asp?id=62
Spikes Cavell & Co, [1997], The Intranet Question: Lifeline or Lead Weight? http://www.spikes-cavell.com/level1/vrl_docs/intranet.html
Tellen, Steven L, [1998], Intranet Organizations: Strategies for Managing Change. http://www.intranetjournal.com/library.html
Microsoft AB [1998] "Intranätet – ett lyft för ASG" http://www.microsoft.se/intranet/index.html
Andersson, Monica, Intranätansvarig ASG, 1998-05-14.
Hagner, Anders, Intranätansvarig LRF, 1998-05-13.
Nilsson, Cathrine, Intranätansvarig Telecom Finland (Sonera), 1998-05-14.
Unge, Ann, Intranätansvarig FMV, 1998-05-13.
Westin, Inger, Intranätansvarig Vattenfall, 1998-05-12.
Gavelin, L, [1998], "Så plattades finnarna till", itAffärer, nr:1.
Landergren, F, [1998], "Undersökningen", itAffärer nr:3.
Nocomments, [1996], "Från ärtsoppa till JAS med intranet", nr:3.
Nocomments, [1996], "Intraoffice – rätt information till rätt person i rätt tid!", nr:3.
Nocomments, [1997], "Intranet på LRF förenar 150 kontor", nr:1.
Nocomments, [1997], "På Vattenfall flödar informationen i intranet", nr:1.
