Ett företags huvudsakliga uppgift är att producera varor
och tjänster som uppfyller kundernas behov, krav och förväntningar.
Alla företag har därför minst en huvudprocess som börjar
med identifiering av kundbehov och slutar med färdig och levererad produkt.
Huvudprocessen kan vanligen delas upp i system av processer, som är
beroende av varandra. Detaljerna i processen är unika för varje
företag och är även olika för olika produkter. Det har
i praktiken visat sig att denna process i många företag har flera
svagheter, vilket på olika sätt drabbar kunderna.
Mot den bakgrunden började främst stora industriella kunder
ställa krav på sina leverantörers arbetssätt för
att kunna få produkter med önskad kvalitet. Ur sådana företagsspecifika
krav har det efterhand vuxit fram olika kvalitetsstandarder. Detta kan sägas
vara bakgrunden till det moderna kvalitetstänkandet.
En sådan europeisk kravstandard för kvalitetssystem kallad
ISO 9000 -serien kom redan 1987. Standarden har reviderats två gånger,
först 1994 och nu senast år 2000. Den senaste utgåvan
kallas SS-EN ISO 9001:2000 och ställer bl.a. krav på att organisationen
skall kartlägga och styra sina processer. Processer kan enkelt sägas
vara det som händer i företaget steg för steg tills kunden
får sin produkt.
Processledning är då att fokusera, styra och förbättra
sina processer. Processledning börjar med en kartläggning av verksamhetens
olika arbetsflöden. En bild av hur de olika aktiviteterna hänger
samman träder då fram. Den bilden ligger sedan till grund för
ledning och förbättring av verksamheten. Genom att på det
viset fokusera på arbetsflöden, d.v.s. aktiviteterna som skapar
värde för kunden, kan företagets energi koncentreras på
det som har störst betydelse för kunden.
I de flesta verksamheter finns flaskhalsar och felkopplingar i arbetsflödet. Dessa leder till avvikelser som kräver omarbeten, skapar dåligt förtroende hos kunderna och leder till garantiåtaganden. Det här känner alla till men det blir oftast så att felen fixas för stunden för att därefter återkomma efter en tid. Om inte processerna är identifierade är dessa flaskhalsar och felkopplingar osynliga och svåra att komma åt. Både ledning och medarbetare har då svårt att hitta grundorsakerna till symptomen. Dessa avvikelser som kan vara både interna och externa, kostar många gånger belopp motsvarande 10-20 procent av omsättningen! Genom att införa processledning kan dessa kostnader reduceras avsevärt.
När man ändå är igång och arbetar med sitt kvalitetssystem kan man med fördel lägga handboken på data, gärna i ett nätverk och länka dokumenten till varandra. Allt blir på så vis mer lättillgängligt och kräver samtidigt mindre tid för underhåll. Idag är det även vanligt att göra ett gemensamt Kvalitets och Miljö/arbetsmiljösystem för hela verksamheten. En viktig sak att tänka vid själva genomförande av ett kvalitetsprojekt är att medarbetarna gärna gör som ledningen gör d.v.s. det som är viktigt för ledningen blir även viktigt för medarbetarna.