Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet
Spridning av verksamhetskunskap inom organisationer i syfte att åstadkomma ständiga förbättringar är ett aktuellt ämne. Nu finns IT-verktyg som sägs kunna ge förutsättningar för spridningen. I undersökningen som ligger till grund för artikeln jämförs ett kunskapsföretags och ett industriföretags användning av IT-verktyg. Spridningen av verksamhetskunskap är inte oproblematisk på de undersökta företagen. Det rör sig dels om att de IT-verktyg som finns inte kan användas till att sprida all kunskap och dels om att kunskapen inte sprids i önskad utsträckning. I artikeln förs två diskussioner. En som behandlar den problematik som företagen upplever och en som syftar till att skapa en förståelse för den verklighet som finns i de undersökta företagen, en verklighet som präglas av att informationsteknologin spelar en viktig roll.
Praktiskt genomförande och vetenskaplig metod
Diskussion utifrån olika referensramar
Bristen i spridningen av kunskap
Summering och förslag till fortsatt forskning
Organisatoriskt lärande och spridning av kunskap är uppmärksammat och av central betydelse i dagens organisationer. Det handlar om att samla in kunskap och möjliggöra spridning av den. Det är viktigt för att åstadkomma de ständiga förbättringar1 som är nödvändiga för att en organisation skall överleva i konkurrensen från omvärlden. Idag finns IT2-verktyg som kan användas för att ta tillvara på och sprida den kunskap som hela tiden utvecklas i organisationen. Exempel på IT-verktyg som kan användas är meddelandesystem och olika databaslösningar.
Innan den forskningsfråga som ligger till grund för artikeln presenteras uppkommer frågan varför kunskap och lärande inom organisationer är intressant att studera. Orsaken är att en jämförelse mellan den enskilda individens och organisationens genomsnittliga livslängd visar att organisationens livslängd är betydligt kortare. En bidragande orsak är att organisationer är sämre på att ta till sig och utveckla ny kunskap, dvs att lära. Detta i kombination med att förmågan att lära är viktigt för organisationens konkurrenskraft och därmed också överlevnad gör att kunskap och lärande inom organisationer är intressant att studera.
Forskningsfrågan behandlar hur IT används vid spridningen av kunskap inom organisationer. Hur ser det ut ute i företagen, använder de sig av IT vid spridning av kunskap inom organisationen och i så fall hur? Forskningsfrågan som ligger till grund för artikeln lyder:
För att besvara frågan har dels kunskapsspridningen inom företagen undersökts dels företagens användning av IT-verktyg samt problem i samband med användningen.
(Åter till början av artikeln)
För att sätta in forskningsfrågan i sitt sammanhang presenteras nu den teoretiska referensramen.
Överallt i samhället finns information i mängder. För att individen skall tillgodogöra sig informationen måste den få en mening och sättas i ett sammanhang. Det måste finnas en förståelse för informationen och dess betydelse. Denna förståelse bygger på förmågan att ta till sig information och omvandla den till kunskap som är en av människans mest grundläggande förmågor. När en enskild individ stöter på information sker en perception, dvs individen blir varse om informationen. Därefter bearbetas, segmenteras och organiseras informationen i syfte att försöka sätta in den i ett större, sedan tidigare känt, sammanhang.3 Genom denna process omvandlar människan informationen till kunskap. Här spelar tidigare kunskaper och erfarenheter en viktig roll.
"Kunskap är en flytande kombination av erfarenheter och värderingar som erhållits, information4 kopplat till ett specifikt sammanhang och expertinsikt som tillhandahåller en grundstomme vid utvärderandet och införlivandet av nya erfarenheter och ny information. Den härrör från och tillämpas i individens minne. I organisationer blir den ofta inte bara innesluten i dokument eller andra lagringsplatser utan också i organisatoriska rutiner, processer, ageranden och normer."5
Att utveckla ny kunskap och att lära sig nya saker är en förutsättning för den enskilde individens överlevnad. Anledningen till detta är att världen runt omkring individen ständigt förändras och förutsättningarna för individens existens förändras med den. Den process då individen tar till sig och utvecklar ny kunskap benämns individuellt lärande.
Organisationer befinner sig i samma värld som individen. Det innebär att världen runt omkring organisationerna också är i ständig förändring och att även organisationer måste kunna ta till sig och utveckla ny kunskap för att överleva. Organisationer måste genomgå ett ständigt lärande. Det är en av de viktigaste egenskaperna som en organisation måste besitta. Processen benämns organisatoriskt lärande och definieras som:
"Processen då kunskap skapas, erhålls och överförs och som leder till att beteendet ändras som en reflexion av ny kunskap och nya insikter"6.
Skillnaden mellan det individuella och det organisatoriska lärandet ligger i att det antingen är individen själv som tar till sig ny kunskap eller organisationen som helhet.
Kunskap är viktigt dels för organisationens överlevnad men också på grund av att kunskap är en konkurrensfördel som håller i längden.7 Det kommer sig av att den som har kunskap och kan hantera den på ett bra sätt alltid kan komma på nya lösningar på de problem som uppstår och på så sätt klara sig bra i konkurrensen på marknaden. Konkurrenter kan nästan alltid, förr eller senare, konkurrera med samma pris och kvalitet som marknadsledaren. Men om marknadsledaren har unik kunskap och kan hantera och utnyttja den effektivt så kommer han alltid att ligga ett steg före konkurrenterna. En annan stor fördel med kunskap är att den ökar när den används till skillnad från materiella tillgångar som minskar.
I artikeln används begreppet verksamhetskunskap för att beskriva den kunskap som studeras. Verksamhetskunskap definieras som den kunskap som finns hos organisationens medlemmar och som används eller kan användas i organisationens dagliga verksamhet. Det kan vara kunskap i form av att en programmerare har utvecklat en bit programkod som är användbar i verksamheten. Det kan handla om att en person har utvecklat nya kunskaper kring hur en specifik maskin skall styras på ett mer effektivt sätt eller kunskap om vad organisationens kunder egentligen vill ha. Det handlar till exempel inte om allmän information från ledningen om att kafferummet skall flyttas eller att företaget skall lägga ett varsel. Det handlar kort sagt om kunskap som har utvecklats inom organisationen och som har ett värde för organisationen i den dagliga verksamheten. Kunskap som hjälper organisationen att uppfylla syftet med verksamheten. Det kan röra sig om allt ifrån små delar till stora viktiga kunskaper som är avgörande för organisationens överlevnadsförmåga. När begreppet kunskap används åsyftas i fortsättningen verksamhetskunskap.
Organisationen består av individer som hela tiden genomgår ett individuellt lärande. För att det individuella lärandet skall omvandlas till organisatoriskt lärande så att organisationen som helhet skall kunna ta till vara på och dra nytta av den kunskap som finns krävs åtgärder. Orsaken är att det organisatoriska lärandet inte sker automatiskt. Det är nödvändigt att goda förutsättningar för lärande utvecklas och det måste finnas mötesplatser där individer kan interagera och kanaler där lärande kan sättas i system.8 Det måste även finnas en koppling som gör att kunskapen inte stannar hos individen utan utvecklas till organisatorisk kunskap9 så att hela organisationen kan dra nytta av den. Kopplingen består av två processer som har till uppgift att knyta samman det individuella och det organisatoriska lärandet, spridning och institutionalisering.10
Spridning innebär att den förståelse och den kunskap som individerna har utvecklat sprids och förmedlas i organisationen. Institutionalisering i sin tur innebär att kunskap, lärdomar, föreställningar och normer blir socialt definierade som en del av organisationen, dvs att kunskapen accepteras och anammas i organisationen. I artikeln behandlas främst spridningen av kunskap. Orsaken till att kunskap sprids är att kunskapens potential skall kunna utnyttjas i så stor utsträckning som möjligt. Det är viktigt för att organisationen på bästa sätt skall kunna utnyttja den befintliga kunskapen till att bli så konkurrenskraftig som möjligt.
Spridningen är en del i den interpersonella kommunikationen. Den interpersonella kommunikationen har två parter, en sändare och en mottagare.11 Sändaren har först utvecklat kunskap genom individuellt lärande. Sändaren omvandlar sedan kunskapen till information genom att artikulera kunskapen12, vilket till exempel sker genom prat eller text. Informationen sprids sedan till en mottagare som tar emot informationen och omvandlar den till kunskap genom individuellt lärande. Anledningen till att kunskapen överförs i form av information är att kunskap inte kan överföras i form av kunskap eftersom kunskap är mänskligt och kopplat till individen.
Båda parter är nödvändiga för att kunskap skall kommuniceras och både spridningen och mottagandet är intressant att studera men för att studien inte skulle bli för omfattande valdes själva spridningen ut. Spridningen är intressant att studera eftersom spridningen är den avgörande länken mellan tillståndet att en individ har en viss kunskap och möjligheten för andra individer att ta del av kunskapen. Spridningen är avgörande för att organisationen skall kunna utnyttja den kunskap som finns inom dess gränser. Faktumet att kunskap finns i organisationen är inte tillräckligt, kunskapen måste innehas av den person som just för tillfället har användning för den i sitt dagliga arbete.
För att kunskapen skall spridas och organisatoriskt lärande möjliggöras krävs samverkan mellan individerna i organisationen. Samverkan måste ske i form av att individerna interagerar med varandra och därigenom möjliggör spridning av kunskap. Om ingen interaktion sker finns det inga tillfällen då kunskap kan spridas eftersom kunskap överförs mellan de anställda genom interaktioner. Det krävs även samverkan mellan olika grupper och avdelningar i organisationen för att en kunskapsspridning genom hela organisationen skall kunna ske och för att kunskapen skall spridas även mellan olika kunskapsområden.13 Det räcker inte med den samverkan som sker i det dagliga arbetet genom de dagliga kontakterna medarbetarna emellan. Anledningen är att de interaktioner som sker i det dagliga arbetet oftast är koncentrerade till personer som arbetar i varandras närhet. Det leder till att kunskapen främst sprids mellan de som arbetar tillsammans. För att ett organisatoriskt lärande skall ske får inte spridningen stanna här, den måste fortgå till andra grupper och kunskapsområden inom organisationen.
De interaktioner som krävs för spridning av kunskap skulle kunna underlättas med hjälp av informationsteknologi. Informationsteknologin möjliggör fler interaktioner eftersom den är oberoende av tid och rum.14 I detta sammanhang innebär det att en interaktion möjliggörs även om individerna inte interagerar vid samma tidpunkt eller är på samma ställe rent fysiskt. Genom att vara oberoende av tid och rum kan informationsteknologin skapa fler möjliga interaktionstillfällen. Det leder till att den samverkan som krävs underlättas och därmed är det troligt att även kunskapsspridningen underlättas.
Spridningen av kunskapen måste även ske snabbt och effektivt för att lärandet inte skall bli en lokal företeelse utan spridas genom hela organisationen.15 Genom att spridningen sker snabbt och effektivt blir den kunskap som utvecklas tidsenlig, vilket i många fall är avgörande för att kunskapen skall kunna användas. Även här skulle IT kunna medföra en förbättring. Om datorer används skulle spridningen kunna ske snabbare på grund av att datorn är snabbare på att hantera information, mer punktlig och mer tillförlitlig.16
(Åter till början av artikeln)
Inledningsvis genomfördes en omfattande litteraturstudie i syfte att ta fram en så heltäckande teoretisk referensram som möjligt. Den litteratur som användes behandlade främst organisatoriskt lärande men även kunskap, kunskapsföretag och "Knowledge Management". De sekundärkällor som användes var böcker, avhandlingar och artiklar. Efter litteraturstudiens genomförande och formuleringen av intervjuguiden genomfördes fallstudier på två företag. Valet av fallstudier motiveras av att det krävs omfattande och ingående kunskap om de båda företagen för att besvara forskningsfrågan.
Intervjuobjekten valdes ut genom ett bedömningsurval där två företag som ansågs lämpliga och intressanta att studera på grundval av problemställningen valdes ut. Kriterierna för val av företag var att ett kunskapsföretag och ett industriföretag skulle undersökas samt att företagen skulle vara belägna i Göteborgsområdet. Motiveringen till val av undersökningsobjekt lyder som följer. Ett kunskapsföretag borde ha kommit långt i hanteringen av den kunskap som finns inom organisationen eftersom deras kunskap är deras främsta konkurrensmedel och framgångsfaktor.17 Det är därför intressant att studera deras användning av IT-verktyg i samband med kunskapsspridningen. Att det andra valet föll på ett industriföretag beror på att det är intressant att som kontrast studera IT-användningen i en stor tillverkningsorganisation. Orsaken är att det förmodligen finns betydande skillnader i användningen av IT företagen emellan. Det är intressant att ställa två ytterligheter mot varandra och studera hur stora skillnaderna egentligen är.
Undersökningsansatsen är induktiv och influerad av "grounded-theory-traditionen"18. Grounded theory söker regelbundenheter i observationer ur verkligheten. Syftet är att beskriva och förklara sociala fenomen och processer och att därmed skapa teori. Grounded theory kännetecknas av att forskaren skall vara helt förutsättningslös i början, han får inte ha några förhandsuppfattningar eller personliga värderingar. Om forskaren inte är förutsättningslös påverkas slutresultatet negativt. Grounded theory förespråkar även att forskaren i studien använder sig av vitt skilda undersökningsobjekt för att få en bred variation i materialet.
De företag som är involverade i studien är Innovative och SKF. På Innovative genomfördes tre intervjuer och på SKF fem. Intervjuerna genomfördes under en tidsperiod av två till tre veckor och var klara relativt tidigt för att det skulle finnas tillräckligt med tid för att sammanställa resultatet inom uppsatt tidsram. Valet av respondenter baserades på min önskan om att intervjua respondenter på flera olika nivåer i företagen. Att intervjua respondenter på olika nivåer ger dels en bild av hur det är tänkt att förhålla sig sett ur ett ledningsperspektiv, dels hur det verkligen förhåller sig sett ur ett operativt perspektiv.
Den genomförda undersökningen har både styrkor och svagheter. En styrka är att bandspelare användes vid samtliga intervjuer vilket gjorde att sammanställningen blev enkel och säkerställde att allt som sades under intervjuerna dokumenterades. Respondenterna tog även god tid på sig och visade intresse för undersökningen vilket bidrar till att öka sannolikheten för att det insamlade materialet är av god kvalitet. Respondenterna styrdes i väldigt liten utsträckning under intervjuerna genom att öppna frågor som hela tiden utvecklades användes. Urvalet som användes var ett anvisningsurval där kontaktpersonerna på företagen valde ut de som de ansåg mest lämpade att besvara frågorna. Anvisningsurvalet är en styrka på grund av att kontaktpersonerna hade god kunskap om vilka personer som kunde svara på frågorna. Anvisningsurvalet kan även ha varit en svaghet eftersom kontaktpersonerna på företagen kunde styra vilka respondenter som skulle inkluderas i undersökningen. En annan svaghet är att det inte går att säkerställa att respondenterna är representativa för den undersökta populationen.
Efter intervjuerna sammanställdes svaren från respektive företag. Materialet bearbetades tills en sammanhängande bild av de båda företagen erhållits. I de fall då respondenterna på ett och samma företag gav olika svar eftersöktes ett mönster som fick utgöra helheten för företaget. Därefter jämfördes de båda fallen i syfte att upptäcka skillnader respektive likheter och en ingående analys genomfördes.
(Åter till början av artikeln)
Innovative är ett kunskapsföretag som hjälper företag att utveckla deras organisation, kundrelationer och erbjudanden med hjälp av IT. Innovative är ett litet företag med ca 30 anställda.
Innovative använder sig av e-mail och databaser i arbetet med att hantera och sprida kunskap inom företaget. Det finns även en väl utarbetad plan över hur IT-verktygen är tänkta att användas.
Innovatives medarbetare är fördelade mellan tre huvudgrupper beroende på deras arbetsområde och arbetsuppgifter. Inom varje huvudgrupp finns ett antal kunskapsområden som företaget måste hålla sig ständigt uppdaterat på. För att på bästa sätt hålla sig uppdaterat på respektive område har Innovative skapat utvecklingsteam.
"Ett utvecklingsteam är en grupp anställda som bevakar ett specifikt kunskapsområde. De träffas en gång varannan vecka och diskuterar saker som berör området. Det kan till exempel gälla generell utveckling inom branschen, vad konkurrenterna gör, vad som gjorts inom företaget eller problem som någon stött på." (David Holecek, Innovative)
Det finns med andra ord en medvetenhet i företaget om att det är viktigt med ny kunskap som tar sig uttryck i att de skapat utvecklingsteam. Det finns tre huvudsakliga utvecklingsteam och det finns även undergrupper inom respektive team. Samtliga anställda ingår i minst ett team och inom varje team finns en ansvarig.
För att den kunskap som samlas in och som finns i utvecklingsteamen skall komma alla i företaget tillgodo och för att kunskapen skall lagras har Innovative skapat en kunskapsdatabas.
"Kunskapsdatabasen består av en hierarki av publika foldrar. En publik folder är en gemensam lagringsplats som samtliga i företaget har tillgång till." (David Holecek, Innovative)
De tre huvudgrupperna har var sin publik folder. Varje utvecklingsteam inom respektive grupp har även en egen publik folder som berör just deras kunskapsområde.
"När någon i företaget stöter på ett problem som ingen inom företaget tidigare träffat på så letar han fram lösningen på problemet och skickar ett e-mail där han bifogar en fil med problemet och lösningen till den folder där det hör hemma." (David Holecek, Innovative)
På detta sätt lagras de problem som de anställda stöter på i den publika folder som berör det aktuella kunskapsområdet. Samtliga anställda kan sedan när de stöter på ett problem i det dagliga arbetet gå in och läsa i foldrarna för att se om någon annan stött på det tidigare.
Även mötesprotokoll och dagordningar läggs ut i speciella publika foldrar och när någon varit på kurs så måste han skriva en rapport och skicka in den till kunskapsdatabasen så att övriga anställda kan ta del av kunskapen. De anställda har även möjlighet att maila ut en fråga i en specifik teamfolder.
"Orsaken till att systemet med publika foldrar används är att vi skall slippa uppfinna hjulet flera gånger." (David Holecek, Innovative)
Orsaken är med andra ord att den kunskap som finns i företaget skall utnyttjas på bästa sätt. Systemet med de publika foldrarna är Innovatives huvudsakliga forum för kunskapsspridning. Förutom de publika foldrarna så sker kunskapsspridningen genom personlig kontakt i det dagliga arbetet. På grund av att Innovative ännu har relativt få anställda så är det vanligt att de går runt och pratar med den person som de anser sig behöva.
Innovative anser vidare att det främst är den explicita19 kunskapen som sprids med hjälp av IT.
"Det är svårt att sprida den implicita kunskapen via IT, jag tycker att man har långt kvar att gå gällande katalogisering och spridning av den explicita kunskapen, man bör lägga mera krut där och först när det fungerar väldigt bra kan man börja titta på den implicita." (David Holecek, Innovative)
Här uttrycker respondenten att de IT-verktyg som finns inte kan användas till att sprida all kunskap. Han anser också att varken spridningen eller katalogiseringen sker på ett optimalt sätt och att det ännu finns mycket att göra för att förbättra detta.
Ett problem som framkom under intervjuerna var att de anställda inte självmant använder sig av IT-verktygen i den utsträckning som ledningen önskar. Innovative anser att det måste till någon form av styrning av de anställda för att förmå dem att använda IT-verktygen. Detta trots att det, som tidigare nämnts, finns rationella orsaker till att använda IT-verktyg som till exempel att datorn är snabbare på att hantera information, mer punktlig och mer tillförlitlig samt att det finns en medvetenhet om att det är viktigt att sprida kunskap inom företaget. En annan fördel är att kunskapen kan lagras och att medarbetarna lätt kan få tillgång till kunskapen genom de Intranet som finns.
Vi får en god bild över hur spridningen av kunskap är tänkt att ske, men det är något som inte stämmer. En problematisk bild målas upp där de IT-verktyg som finns inte kan användas till att sprida all kunskap och där det finns en brist i användningen av verktygen. IT kan endast användas till spridning av den explicita kunskapen och detta är ett problem eftersom det även är viktigt att den implicita kunskapen sprids. Bristen i användningen består av att de anställda inte använder IT-verktygen självmant. De måste styras för att de skall använda sig av de IT-verktyg som finns. Det finns rationella orsaker till att använda IT-verktyg för spridning av kunskap och en allmän medvetenhet om vikten av kunskapsspridning finns, men det räcker tydligen inte.
Vad är det då som ligger bakom den problematik som beskrivs ovan? Förklaringen till att de IT-verktyg som finns inte kan användas till att sprida all kunskap ligger i den implicita kunskapen natur. En förutsättning för att de IT-verktyg som Innovative använder sig av skall kunna användas är att de anställda kan uttrycka kunskapen i text. Den implicita kunskapen är svår att uttrycka i text på grund av att den är omedveten. Det är förklaringen till att den implicita kunskapen inte kan spridas med hjälp av de IT-verktyg som Innovative använder.
Problematiken i samband med användningen grundar sig i att det finns förutsättningar inom organisationen som påverkar de anställdas engagemang negativt. Förutsättningarna upplevs som hinder som motverkar kunskapsspridningen inom organisationen. De hinder som Innovative upplever är prioriteringarna, tankesättet och utvecklingsteamens utformning.
Innovative anser att tidsbrist är det absolut största hindret och de anser sig ha extremt ont om tid. Det var ett svar som samtliga respondenter gav. Eftersom de har ont om tid blir det viktigare för dem att utnyttja den tid de har så effektivt som möjligt. När valet i Innovatives fall står mellan att engagera sig i kunskapsspridningen och att lösa de dagliga arbetsuppgifterna så händer det att kunskapsspridningen kommer i andra hand. Tidsbristen anges med andra ord som en orsak till att kunskapsspridningen i vissa fall prioriteras bort. Orsaken till de prioriteringar som görs är att ett kortsiktigt tänkande tillämpas där den dagliga verksamheten anses vara viktigare än den långsiktiga kunskapsutvecklingen.
Innovative ser det som ett problem att det inte sitter i ryggmärgen hos de anställda att -"det här var någon intressant som säkert flera kan ha nytta av, jag måste sprida det här till de andra". Spridningen påverkas med andra ord av en brist i det tankesätt som finns inom företaget då de anställda inte reflekterar i tillräckligt stor utsträckning över om den kunskap som de har kan vara till nytta för andra inom företaget. Spridningen har med andra ord inte institutionaliserats i tillräckligt stor utsträckning på Innovative.
Det finns även en brist i utvecklingsteamens utformning som minskar förutsättningarna för kunskapsspridning. De anses vara för breda och det upplevs som ett hinder inom Innovative. Inom ett av teamen finns det till exempel anställda som programmerar i olika programspråk. Det leder till att när någon som programmerar i till exempel Java skall ta upp de problem som han behöver diskutera på ett teammöte så sitter en stor grupp medarbetare som inte arbetar med Java och är ointresserade. De anser inte att problemet berör dem. Detta leder till att personen som presenterade sitt problem tröttnar eftersom han upplever att de andra inte är intresserade av hans problem.
Att utvecklingsteamen är för breda resulterar i att teammötenas syfte förfelas. Teammötena bidrar inte till ökad kunskapsspridning i den utsträckning som är tänkt. Denna problematik uppkommer på grund av att Innovative är ett litet företag som har relativt få medarbetare inom varje område. För att det skall finnas någon mening med utvecklingsteamen så måste det finnas ett visst antal deltagare som samlas på mötena. Samtidigt måste teamen innehålla medarbetare som arbetar med samma typ av uppgifter. Det är i nuläget svårt för Innovative att uppfylla båda kraven eftersom de har relativt få anställda.
(Åter till början av artikeln)
Med anledning av att SKF är för stort för att undersökas i sin helhet genomfördes undersökningen på dotterbolaget SKF Sverige AB. SKF Sverige AB utvecklar och producerar sfäriska kul- och rullager. De har även ansvaret att sälja SKF:s produkter på den svenska marknaden. Fortsättningsvis används benämningen SKF då SKF Sverige AB avses. En ytterligare avgränsning är att endast tjänstemännen studerades och inte de anställda i fabrikerna. Denna avgränsning gjordes på grund av att tjänstemännen är mest relevanta att jämföra med de anställda på Innovative.
SKF använder sig av databaser i arbetet med att hantera och sprida kunskap inom företaget, men i förhållandevis liten utsträckning. På grund av att de inte använder IT-verktyg i någon större utsträckning har de inte heller en utarbetad plan över hur IT-verktygen skall användas.
"Kunskapsspridningen på SKF bygger idag i hög grad på initiativet och viljan att dela med sig. Vi har inget system där kunskap stoppas in och sparas för att sedan finnas tillgängligt för alla inom företaget. Men vi arbetar aktivt med frågan genom vårt arbete med Knowledge Management. Vi har inte heller en formell struktur för kunskapsspridningen." (Bengt-Olof Hansson, SKF)
Respondenten säger här att kunskapsspridningen inte sker om de anställda inte vill dela med sig av sin kunskap. De har i stort sett inga IT-verktyg som de använder till att sprida kunskap, men en vilja finns att använda sig av det i framtiden.
På SKF är tjänstemännen uppdelade på ett antal avdelningar, det finns till exempel en ekonomi-, en logistik- och en teknikavdelning.
"Inom respektive avdelning sker kunskapsspridningen genom det dagliga arbetet. Kommunikationen mellan tjänstemännen sker genom telefonsamtal, e-mail och möten. De IT-verktyg som används är Lotus Notes e-mail funktion." (Jan Magnusson, SKF)
Här säger respondenten att spridningen sker genom det dagliga arbetet och han exemplifierar medel som används för att sprida kunskap. Kommunikationen mellan avdelningarna sker via telefonsamtal, e-mail eller stående möten som till exempel ledningsgruppsmöten. Den användning av e-mail som sker är främst en ersättare för telefonsamtal och personliga möten.
Respondenten säger vidare att SKF arbetar med kvalitetsförbättringsgrupper.
"En kvalitetsförbättringsgrupp tillsätts vid ett problem eller när en förbättring anses nödvändig. Gruppen består av personer från olika funktioner och när arbetet är klart läggs resultatet in i en databas." (Jan Magnusson, SKF)
Det finns även databaser för mötesprotokoll och för de projekt som genomförts. Tjänstemännen kan sedan gå in och göra sökningar i databaserna för att se om liknande projekt gjorts tidigare eller om någon annan stött på problemet tidigare. Accessen till databaserna är starkt reglerad så att endast vissa inom företaget kan söka i databaserna. Det här är den del av kunskapsspridningen inom SKF som kan hänföras till IT. Här används databaser till att samla kunskap och göra den tillgänglig för andra inom företaget, men i starkt begränsad utsträckning.
När det gäller den allmänna uppfattningen om kunskapsspridning inom SKF så skiljer den sig en del från Innovatives.
"Varje individ är i sig ett hinder, kunskap är av tradition makt inom SKF. Har jag kunskap så är jag väldigt stark." (Jan Magnusson, SKF)
Inom SKF är kunskap av tradition makt och det leder till en svårighet i att få de anställda att dela med sig av sin kunskap. Det finns inte en lika klar övertygelse bland de anställda om att kunskapsspridning är viktigt.
Problematiken i SKF liknar den problematik som finns inom Innovative. SKF:s problematik består i att kunskap inte sprids i tillräcklig utsträckning. Undersökningen visade att det inte är självklart att dela med sig av sin kunskap inom SKF och det är ett problem.
Vad är det då som ligger bakom den problematik som finns på SKF? Problematiken i samband med kunskapsspridningen grundar sig även här i att det finns förutsättningar inom organisationen som påverkar de anställdas engagemang negativt. Förutsättningarna upplevs även här som hinder som motverkar kunskapsspridningen inom organisationen. De hinder som SKF upplever är tidsbrist, den interna konkurrenssituationen, språk, "not invented here" och kulturskillnader.
Respondenterna på SKF anser att tidsbristen i viss mån är ett hinder. De hävdar att det kan hända att medarbetaren inte anser sig ha tid till utbildning och utveckling. Detta kommer sig av det volymtänkande som finns inom SKF där produktionen är i fokus, snarare än kunskapsutvecklingen.
Inom SKF är den interna konkurrenssituationen det största hindret för spridning av kunskap. Enligt respondenterna är kunskap av tradition makt inom SKF och detta leder till en ovilja att dela med sig av sin kunskap. Mellan olika enheter inom SKF och mellan individer finns en konkurrens. Om till exempel en anställd är duktig på att sköta en maskin så vill han inte dela med sig av sin kunskap eftersom det är hans trygghet i livet. Om han skulle dela med sig av sin kunskap finns risken att det kommer någon annan som har ackumulerat mer kunskap och därmed konkurrerar ut honom. Konkurrensattitydens existens kan ha flera orsaker som till exempel att samhörigheten inte är tillräckligt stor på grund av antalet anställda inom SKF.
Respondenterna på SKF ser språket som ett hinder för kunskapsspridning. Såväl mellan medarbetare med olika nationaliteter som mellan medarbetare med olika utbildning som till exempel tekniker och ekonomer. En grundläggande förutsättning för att kunskap skall kunna spridas mellan medarbetare är naturligtvis att de förstår varandra.
Ett annat hinder som finns inom SKF är begreppet "not invented here". Det innebär att det finns en motvilja mot att lära av andras erfarenheter. För att kunna ta emot ny kunskap och acceptera den så finns en vilja inom SKF att prova själv först. De litar inte på vad andra har kommit på. Inom SKF finns en grundläggande vilja att lära sig genom erfarenheter och misstag, inte genom att kopiera.
SKF är ett multinationellt företag. Det leder till att de i större utsträckning kommer i kontakt med olika kulturer. Människor som kommer från andra kulturer har andra grundläggande värderingar. Det kan till exempel ta sig uttryck i att en man av muslimsk härkomst inte vill sprida kunskap till en kvinna.
(Åter till början av artikeln)
I de två kommande avsnitten prövas inhämtad information utifrån olika referensramar. Diskussionerna behandlar de sociala fenomen och processer som finns på företagen. Syftet är dels att skapa en ökad förståelse kring den problematik som föreligger och dels att försöka förstå den verklighet som finns på företagen, en verklighet som präglas av att informationsteknologin spelar en viktig roll.
Innovatives problematik består, som tidigare nämnts, av två delar: att de IT-verktyg som finns inte kan användas till att sprida all kunskap och en brist i användningen av IT-verktygen. Problemet med att de IT-verktyg som finns inte kan användas till att sprida all kunskap kommer sig, som tidigare nämnts, av den implicita kunskapens natur. Problemet kan eventuellt komma att lösas i framtiden genom att mer avancerade IT-verktyg utvecklas som kan hantera den implicita kunskapen men det diskuteras inte närmare här.
Den andra delen i Innovatives problematik, bristen i användningen, handlar om att kunskap inte sprids i tillräcklig utsträckning. Det är med andra ord samma problem som SKF har. Det enda som skiljer företagen åt är i vilken utsträckning IT-verktyg är tänkt att användas för att sprida kunskapen. Det blir därför naturligt att föra en gemensam diskussion kring Innovatives och SKF:s problematik. Tidigare i artikeln diskuterades orsaken till problematiken med utgångspunkt i de hinder som de båda företagen upplever. För att fördjupa förståelsen kopplas nu diskussionen till den teoretiska referensramen.
Den verklighet som finns på de båda företagen präglas av att IT anses vara en nödvändighet i företagen. Hur kommer det sig att IT anses nödvändigt? För att öka förståelsen kring företagens syn på IT förs även en diskussion kring den verklighet som finns på företagen.
I de två diskussioner som följer prövas två olika ansatser: en beteendevetenskaplig och en institutionell. Den beteendevetenskapliga ansatsen används för att öka förståelsen kring bristen i spridningen av kunskap och den institutionella för att öka förståelsen kring den verklighet som finns på företagen.
(Åter till början av artikeln)
På både SKF och Innovative finns det en brist i spridningen av kunskap. På SKF pratas det öppet om att de anställda är dåliga på att dela med sig av sin kunskap medan Innovative anser att problemet ligger i att de anställda inte använder sig av IT-verktygen i tillräckligt stor utsträckning. Vad styr kunskapsutvecklingen och spridningen? Hur kan vi förstå de anställdas beteende i de båda företagen? Hur kommer det sig att de anställda inte agerar rationellt, sett ur organisationens synvinkel, genom att dela med sig av sin kunskap?
Enligt Stein20 finns det två förutsättningar som måste uppfyllas för att kunskap skall utvecklas och spridas i en organisation. Det måste finnas en vilja att sprida kunskap och det måste finnas möjligheter att sprida kunskap. Viljan styrs av behov och intressen hos den enskilda individen. Den styrs även av de värderingar som individen har och individens förmåga att ta till sig, utveckla och använda sig av kunskap. Möjligheterna representeras av förutsättningar inom organisationen som individen frivilligt eller ofrivilligt anpassar sig efter. Förutsättningarna styr individens möjligheter att utveckla och sprida kunskap. Förutsättningarna kan till exempel vara hänförda till politiska eller kulturella förhållanden eller faktumet att det inte finns praktiska möjligheter. Vilket innebär att individen inte kan sprida kunskap även om viljan finns.
För att komma närmare en förståelse kring viljan studeras den diskussion som Morgan21 för om organisationer som politiska system. Grundtanken i diskussionen är att en organisation är ett löst sammansatt nätverk av individer som verkar gemensamt i syfte att till exempel tjäna sitt levebröd, att göra karriär eller att uppnå ett uppsatt mål. Varje individ i organisationen har egna intressen som de har för avsikt att uppfylla genom medlemskapet i organisationen, intressen som styr deras beteenden. I organisationen finns både krafter mot verkar för samverkan och krafter som verkar för konkurrens mellan de anställda. Krafterna leder till att det uppkommer intressekonflikter mellan de anställda och mellan den enskilda individens intressen och organisationen som helhet. Konflikterna tar sig till exempel uttryck i att individen behåller unik kunskap för egen vinnings skull, för att nå fördelar eller uppnå sina mål. Det själviska beteendet kommer sig av att information och kunskap är viktiga maktinstrument i dagens organisationer. Den anställda kan genom att kontrollera unik kunskap påverka sin situation i organisationen.
Innovative är medvetna om att bristen i spridningen påverkas av viljan och ser det som ett problem att de anställda inte använder IT-verktygen i tillräckligt stor utsträckning. Det har medfört att de tillämpar bestraffningar för att få de anställda att använda IT-verktygen i önskad utsträckning.
"Detta sker genom "piskametoden", dvs jag gör undersökningar ca 1 gång/månad på hur snabbt folk tar till sig meddelanden och publicerar det offentligt, jag hänger folk som inte använder sig av det här - det är det bästa sättet, faktiskt. Lite taskigt men vi har sagt att folk skall använda det här till slut, gör man inte det så förtjänar man att bli hängd offentligt. De grymtar lite ibland men folk är medvetna om att det är bästa sättet." (David Holecek, Innovative)
Innovative kontrollerar med andra ord hur väl de anställda använder sig av IT-verktygen och i den mån de inte använder dem i tillräcklig utsträckning bestraffas de. Respondenten antyder att de anställda inte är speciellt förtjusta i bestraffningarna och han anser också själv att det är elakt. Samtidigt finns det en medvetenhet hos de anställda om att bestraffningar ger det bästa resultatet och därför accepteras de.
Inom motivationsteorin finns två skolor som behandlar hur de anställdas beteenden kan styras. Den ena förespråkar bestraffningar och den andra belöningar.
Bestraffningar motiverar de anställda att engagera sig i spridningen genom att det uppfattas som avvikande att inte sprida kunskapen. Genom bestraffningar bestraffas de anställda när de inte agerar i linje med ledningens önskemål. På detta sätt blir spridningen en naturlig del i arbetet. Men bestraffningar innebär även nackdelar. Skinner22 hävdar att bestraffningen är ett oönskat sätt att kontrollera beteendet på grund av att det ofta medför oönskade följdeffekter som ängslan, skam eller raseri. En bestraffning kan tillfälligt kuva ett beteende men den försvagar inte det oönskade beteendet i samma omfattning som en belöning förstärker det önskade beteendet. Att bli bestraffad upplevs inte heller som något positivt av den anställde. Ordet bestraffning är negativt laddat och innebär en följd av ett felaktigt eller mindre bra beteende. De oönskade följdeffekter som bestraffningar medför kan i sin tur leda till att den anställde inte trivs. Trivsel är viktigt för att den anställda skall prestera bra och vilja arbeta kvar hos företaget.
Belöningar å andra sidan fungerar som en sporre som motiverar de anställda att engagera sig i spridningen. Scheraga23 hävdar att för att få de anställda att sprida sin kunskap och för att få dem att använda de IT-verktyg som underlättar kunskapsspridningen så är det viktigt att ge de anställda belöningar. Men det finns även nackdelar med belöningar. Om de anställda belönas varje gång de sprider kunskap så blir kunskapsspridningen inte en naturlig företeelse. En medarbetare blir inte belönad för något som är självklart och som är en del i det dagliga arbetet. En annan nackdel är att det beteende som förstärks genom en belöning kommer att försvagas igen om belöningen uteblir.24 Det krävs med andra ord fortsatta belöningar för att upprätthålla ett beteende som är framkallat av belöningar.
Det är viktigt att de följdeffekter som bestraffningar respektive belöningar medför finns i åtanke när företaget väljer motivationsmetod. Vilken lösning som är bäst lämpad beror till viss del på de personer som berörs, vissa ser till exempel en mild typ av bestraffning som något som sporrar dem medan andra inte trivs under hotet av bestraffningar. Det är därför viktigt att ta hänsyn till de människor som berörs när organisationen skall välja mellan belöningar och bestraffningar.
Innovative gör utvärderingar som kontrollerar att de anställda använder sig av IT-verktygen, men det görs inga utvärderingar som kontrollerar om de anställda tar till sig ny kunskap ur databaserna. Om ledningen verkligen anser att det är viktigt att sprida kunskapen så borde de anstränga sig mer och även undersöka om de anställda verkligen tar till sig kunskapen. Det finns ingen mening med att sprida kunskap om det inte finns någon som tar emot den och drar nytta av den.
En annan teori som också har sin utgångspunkt i den beteendevetenskapliga ansatsen presenteras av Argyris25. Han anser att det finns försvarsmekanismer i en organisation som skyddar de föreställningar som finns i organisationen. Försvarsmekanismerna leder till att de anställda undanhåller information och kunskap som talar emot de befintliga föreställningar som finns. Resultatet blir att en del av den kunskap som individerna besitter inte sprids. Förekomsten av försvarsmekanismer är hänförda till de politiska och kulturella förhållandena inom organisationen som de anställda anpassar sig efter och de påverkar kunskapsspridningen negativt genom att viss kunskap undanhålls.
När de praktiska möjligheterna för kunskapsspridning de båda företagen emellan jämförs upptäcks en klar skillnad. På Innovative har de anställda klart formulerade instruktioner för hur de skall agera och de har tillgång till en teknisk lösning till ändamålet. På SKF finns varken lika klart formulerade instruktioner eller en teknisk lösning som skall hantera kunskapen. På SKF är det inte heller självklart att kunskap skall spridas och det är ett grundläggande problem som gör att det inte är lika naturligt att sprida kunskap inom SKF som inom Innovative. Häri ligger en stor skillnad i förutsättningarna för de anställda att sprida sin kunskap. Förekomsten av en teknisk lösning är inte avgörande för att kunskap skall spridas men de praktiska förutsättningarna ökar om en teknisk lösning existerar.
(Åter till början av artikeln)
Nu följer diskussionen kring den verklighet som finns på företagen. Här prövas den inhämtade informationen utifrån en institutionell ansats.
På Innovative används IT-verktyg i stor utsträckning till spridning av kunskap och SKF har planer på att införa IT-verktyg till ändamålet. Hur kan vi förstå IT-användningen? Hur kommer det sig att IT-verktyg är så populära?
En första förklaring till att IT används i företagen är rationella orsaker som till exempel att kunskapen kan utnyttjas mer effektivt och att förutsättningar ges för spridning av kunskapen genom att IT möjliggör fler interaktioner mellan de anställda. De rationella orsakerna är en del i förklaringen men ger inte en fullständig förklaring.
En alternativ väg till förståelse går via de diskussioner som Meyer/Rowan26 och DiMaggio/Powell27 för kring isomorfism, dvs hur organisationer homogeniseras.
Meyer/Rowan hävdar att en organisation homogeniseras genom att den anpassar sig efter de myter som finns i samhället. En myt kan till exempel vara att IT skapar högre effektivitet och att IT är nödvändigt för att organisationen skall vara konkurrenskraftig även i framtiden. Genom att myten är allmänt accepterad och tagen för given av samhället anammas IT utan att den verkliga nyttan ifrågasätts. Det finns ingen garanti för att verksamheten verkligen blir effektivare, men genom att använda tekniken etableras organisationen som rationell och modern i omvärldens ögon. DiMaggio/Powell hävdar i sin tur att homogeniseringen uppkommer till exempel till följd av politiskt inflytande från en annan organisation, att en organisation upplever osäkerhet vilket leder till den imiterar andra organisationer eller på grund av att ett normativt tryck förekommer. Homogeniseringen leder enligt DiMaggio/Powell till att organisationen får lättare att göra affärer med andra organisationer, lättare att attrahera kompetent arbetskraft och etableras som legitim och aktningsvärd. De följder som uppkommer när en organisation anammar IT kan även i sig vara en orsak till förekomsten av homogenisering. Förklaringen ligger i att organisationer inte bara konkurrerar om resurser och kunder, utan även om politisk makt och legitimitet för att passa in och accepteras av samhället.28
Det finns stora skillnader mellan Innovatives och SKF:s användning av IT-verktyg. Innovative använder sig i stor utsträckning av IT-verktyg och SKF i betydligt mindre utsträckning. Hur kan vi förstå den skillnad som föreligger?
Innovatives IT-användning kan förstås av att det i kunskapsföretaget är humankapitalet som dominerar.29 Innovatives största tillgång och främsta konkurrensfördel är de anställda och deras kunskaper. Det beror på att produktionen är kunskapsintensiv. Det är därför naturligt att de är måna om att på bästa sätt ta tillvara på den kunskap som finns inom organisationen och utnyttja den på bästa sätt. Innovative är också verksamma inom IT-branschen vilket leder till en hög IT-mognad. Det har förmodligen bidragit till att de använder IT i stor utsträckning. Innovatives verksamhet går ut på att utveckla kundernas verksamhet med hjälp av IT. Det är därför naturligt att de använder den kunskap de har om IT till att hantera sin egen kunskapsspridning.
SKF:s IT-användning kan förstås av att de inte har samma behov av att ta vara på kunskapen som Innovative. Det förklaras av att SKF:s produktion inte är lika kunskapsintensiv. En naturlig följd av att SKF inte använder kunskap i den dagliga produktionen i samma utsträckning som Innovative blir att de inte lägger lika stor vikt vid kunskapsspridning.
(Åter till början av artikeln)
I den undersökning som genomförts studerades användningen av IT-verktyg för att ge förutsättningar för spridning av verksamhetskunskap i två olika typer av företag. Undersökningen visar att det finns stora skillnader i användningen av IT företagen emellan. Innovative använder IT i betydligt större utsträckning än SKF. Skillnaderna förklaras av att Innovative är ett kunskapsföretag inom IT-branschen och att SKF är ett traditionellt industriföretag. Det finns även en stor likhet företagen emellan. Den består i att båda företagen anser att det är viktigt att använda IT vid spridning av kunskap.
Vid studerandet av kunskapsspridningen i de båda företagen upptäcktes en gemensam problematik. Problematiken består i att kunskap inte sprids i önskad utsträckning inom företagen. Med utgångspunkt i den beteendevetenskapliga ansatsen skapas en djupare förståelse kring bristen i spridningen. Det framkommer att kunskapsspridningen dels styrs av de anställdas vilja och dels av de anställdas möjligheter att sprida kunskap. Viljan styrs i sin tur av individens behov och intressen och möjligheterna representeras av förutsättningar inom organisationen som till exempel politiska och kulturella förhållanden eller rent praktiska förutsättningar.
Organisationen kan påverka de anställdas spridning av kunskap. Innovative använder sig av bestraffningar i syfte att försöka styra de anställdas beteenden och därmed få dem att använda de IT-verktyg som är avsedda att användas för hantering av kunskap. Inom motivationsteorin finns två skolor, den ena förespråkar bestraffningar och den andra förespråkar belöningar. Båda alternativen har för- respektive nackdelar och det är viktigt att väga in alla faktorer inklusive de människor som berörs när motivationsmetod väljs. Innovative har genom sina bestraffningar lyckats styra de anställda mot ökad användning av IT-verktygen men de kontrollerar inte att de anställda verkligen tar till sig kunskap och därmed drar nytta av den.
En annan intressant fråga som diskuteras är hur det kommer sig att IT-verktyg är så populära. En del i förklaringen ligger i att kunskapen kan utnyttjas mer effektivt och att IT möjliggör fler interaktioner. Interaktioner är de tillfällen då kunskap överförs mellan två individer. En djupare förståelse kring IT-användningen erhålls genom den institutionella ansatsen. Den institutionella ansatsen pekar på förekomsten av isomorfism som innebär att organisationer homogeniseras. I det här fallet är det IT-användningen som homogeniseras. Homogeniseringen kan förklaras av att en organisation anpassar sig dels efter de myter som finns i samhället och dels på grund av politiskt inflytande, osäkerhet eller normativt tryck. Homogeniseringen kan leda till att organisationen etableras som rationell och modern i omvärldens ögon och att den får lättare att göra affärer med andra organisationer eller lättare att attrahera kompetent arbetskraft.
Både den beteendevetenskapliga och den institutionella ansatsen bidrar till att öka förståelsen kring varför det ser ut som det gör på företagen. De kompletterar varandra på ett bra sätt och genom den diskussion som förs fördjupas förståelsen kring varför det ser ut som det gör på företagen.
Informationsteknologins roll vid spridning av verksamhetskunskap är ett mycket intressant område att studera och det kan studeras från flera olika utgångspunkter. Den här artikeln är en magisteruppsats vid avdelningen för organisation/administration, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Med anledning av att institutionen kategoriseras som beteendevetenskaplig har fokus inte legat på de tekniska aspekterna av informationsteknologin utan mer på beteenden. Det skulle vara intressant att genomföra en liknande studie med utgångspunkt i informatiken där fokus skulle ligga mer på informationsteknologin.
Det förslag till fortsatt forskning som följer här har precis som artikeln sin utgångspunkt i beteendevetenskapen. Den undersökning som gjorts avgränsades till att omfatta spridningen av kunskap. Spridningen är, som tidigare nämnts, en viktig del i den interpersonella kommunikationen av kunskap i en organisation. En annan viktig del är mottagandet av kunskapen. Vid fortsatta studier inom området skulle det vara intressant att studera mottagarens mottagande av kunskap. Ämnesområdet är minst lika intressant som spridningen och lika viktigt eftersom spridningen inte fyller någon funktion om ingen tar emot och drar nytta av kunskapen. Därför skulle det vara intressant att genomföra fortsatt forskning på temat "de anställdas mottagande av kunskap".
(Åter till början av artikeln)
Argyris C., Sept-Oct, 1977, Double loop learning in organizations , Harvard Business Review
DiMaggio P.J./Powell W.P., 1983, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields , American Sociological Review, 48; 147-160
Fiol C.M./Lyles M.A., Oct, 1985, Organizational Learning , Academy of Management Review
Garvin D.A., July-Aug, 1993, Building a Learning Organization , Harvard Business Review
Glynn M.A. et al, 1994, Mapping Learning Process in Organizations: A Multi-level Framework Linking Learning and Organizing , Advances in Managerial Cognition and Organizational Information Processing, Volume 5, 43-83
Huber G.P., Feb, 1991, Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures , Organization Science
Meyer J.W./Rowan B., 1977, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony , American Journal of Sociology, 83; 340-363
Scheraga D., Oct 26, 1998, Knowledge Management Competitive Advantages Becomes a Key Issue , Chemical Market Reporter
Stata R., Spring, 1989, Organizational Learning - The Key to Management Innovation , Sloan Management Review
Alvesson M., 1992, Ledning av kunskapsföretag , Norstedts Juridikförlag, Stockholm
Argyris C., 1990, Overcoming Organizational Defenses - Facilitating Organizational Learning , Prentice-Hall Inc., New Jersey
Björkegren D., 1989, Hur organisationer lär , Studentlitteratur, Lund
Collin S.M.H., 1989, Dictionary of Computing/Information Technology , Esselte ordbok AB, Sverige
Davenport T.H./Prusak L., 1998, Working Knowledge - How Organizations Manage What They Know , Harvard Business School Press, Boston
Docherty P./Dilschmann A., 1993, Lärande med förhinder - när teknikstöd blir teknikstyrning , Ord och Form AB, Uppsala
Ellström P-E., 1992, Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet - problem, begrepp och teoretiska perspektiv , CE Frites AB, Stockholm
Estes W. K., 1976, Handbook of learning and Cognitive Processes - vol 3 Approaches to Human Learning and Motivation , Halsted Press Division, New York
Glaser B.G./Strauss A.L., 1967, The Discovery of Grounded Theory - Strategies for Qualitative Research , Aldine Publishing Company, Chigaco
Ljungberg F., 1997, Networking , Department of Informatics, Göteborg University, Sweden
Masaaki I., 1991, Kaizen - att med kontinuerliga, stegvisa förbättringar höja produktiviteten och öka konkurrenskraften , Kristianstad Boktryckeri AB, Kristianstad
Morgan G., 1997, Images of Organization , Sage Publications, USA
Stein J., 1996, Lärande inom och mellan organisationer , Studentlitteratur, Lund
Sveiby K-E., 1995, Kunskapsflödet - organisationens immateriella tillgångar , Svenska Dagbladets Förlag, Borgå
Sveiby K-E/Lloyd T., 1987, Managing Knowhow , Bloomsbury Publishing Limited, London
Szymanski R.A. et al, 1995, Computers & Information Systems , Prentice-Hall, New Jersey
Tell F., 1997, Knowledge and Justification - Exploring the Knowledge Based Firm , UniTryck, Linköping
Trägårdh B., 1997, Samverkan och samexistens - om relationer mellan operativa chefer , BAS ekonomisk förening, Göteborg
Wikström S./Normann R. et al, 1994, Knowledge and Value - a new perspective om corporate transformation , Routledge, London
David Holecek , Delägare, grundare samt projektledare
Andreas Bengtsson , Projektledare och kvalitetssäkringsansvarig
Markus Müller , Teamledare för systemutvecklarteamet och även partneransvarig för Microsoft
Bengt-Olof Hansson , Koncerndirektör
Rune Karlsson , Personaldirektör SKF Sverige AB
Jan Magnusson , Ansvarig för kompetens och ledarutveckling på SKF Sverige AB
Eva Karlsson , Fabrikschef på SKF Sverige AB
Maria Andersson , Anställd på personalavdelningen SKF Sverige AB- arbetar med rekrytering, utbildning och rehabiliteringsfrågor
(Åter till början av artikeln)
2 Från engelskans "Information Technology" - the technology involved in acquiring, storing, processing and distributing information by electronic means, Collin S.M.H., 1989 Läs vidare
4 Information = data som har satts in i ett sammanhang och därmed också är meningsfull. Data är fakta, till exempel siffror och bokstäver. Szymanski R.A., et al, 1995 Läs vidare
5 Davenport T.H./Prusak L., 1998, s.5, Jmf även Björkegren D., 1989, Docherty P./Dilschmann A., 1993, Ellström P-E., 1992, Stein J., 1996, Sveiby K-E., 1995 Tell F., 1997, Trägårdh B., 1997, Wikström S./Normann R., 1994 Läs vidare
6 Garvin D.A., 1993, Jmf även: Argyris C., 1977, Stata R., 1989, Huber G.P., 1991, Fiol C.M./Lyles M.A., 1985 Läs vidare
7 Davenport T.H./Prusak L., 1998 Läs vidare
8 Docherty P./Dilschmann A., 1993 Läs vidare
9 Med organisatorisk kunskap avses här kunskap som är allmänt känd i organisationen, skillnaden mellan individuell och organisatorisk kunskap är att antingen besitter en individ kunskapen eller det stora flertalet i organisationen Läs vidare
10 Glynn M.A. et al, 1994 Läs vidare
12 Sveiby K-E., 1995 Läs vidare
14 Ljungberg F., 1997 Läs vidare
15 Garvin D.A., 1993 Läs vidare
16 Szymanski R.A. et al, 1995 Läs vidare
17 Sveiby K-E/Lloyd T., 1987 Läs vidare
18 Glaser B.G./Strauss A.L., 1967 Läs vidare
19 Explicit kunskap är medveten till skillnad från den implicita kunskapen som är omedveten och "sitter i ryggmärgen" Läs vidare
22 Estes W. K., 1976, Dessa slutsatser har Skinner kommit fram till genom sin forskning på området bestraffningar Läs vidare
23 Scheraga D., 1998 Läs vidare
24 Estes W. K., 1976 Läs vidare
25 Argyris C., 1990 Läs vidare
26 Meyer J.W./Rowan B., 1977 Läs vidare
27 DiMaggio P.J./Powell W.W., 1983 Läs vidare
29 Alvesson M., 1992 Läs vidare
(Åter till början av artikeln)
© Stefan Ruderfelt 1999
Teoretisk referensram
Information, lärande och kunskap
Kopplingen mellan individuellt och organisatoriskt lärande
Kunskapsspridning
Kunskapsspridning och informationsteknologi
Praktiskt genomförande och vetenskaplig metod
Innovative
IT-användningen
Beskrivning av kunskapsspridningen
Problematik
Orsak till problematiken
Prioriteringarna
Tankesättet
Utvecklingsteamens utformning
SKF
IT-användningen
Beskrivning av kunskapsspridningen
Problematik
Orsak till problematiken
Tidsbrist
Den interna konkurrenssituationen
Språk
Not invented here
Kulturskillnader
Diskussion utifrån olika referensramar
Bristen i spridningen av kunskap
Diskussion kring viljan
Kan organisationen styra de anställdas beteenden?
Får bestraffningarna avsedd effekt på Innovative?
Diskussion kring möjligheterna
Praktiska förutsättningar för spridning av kunskap
Företagens verklighet
Skillnaden mellan Innovatives och SKF:s IT-användning
Summering och förslag till fortsatt forskning
Förslag till fortsatt forskning
Källor
Artiklar
Böcker och avhandlingar
Respondenter
Respondenter på Innovative
Respondenter på SKF
Fotnoter
1 Masaaki I., 1991 Läs vidare