Utveckling av produktionssystem

I slutet av 70-talet började man i omvärlden lägga märke till den japanska bilindustrin och dess överraskande stora framgångar. Många åkte till Japan för att studera undret.
De flesta kom hem utan några bra förklaringar. På sina specialområden fann de exempelvis inte några bättre maskiner eller utrustningar, snarare berättade man om teknik och utrustning som var långt mindre avancerad än vår egen. Under åren har bilden av den japanska produktionsfilosofin, resurssnål produktion, blivit allt klarare och spritt sig till framgångsrika företag över hela världen.
Bilindustrin med Toyota i spetsen har varit en föregångare, men vi kan idag finna tillämpningar inom de flesta branscher.

Från hantverk till resurssnål produktion

Under detta sekel har industriföretag utvecklat tre dominerande sätt att tillverka komplicerade produkter.

1.Hantverksproduktion
Arbetare med stor yrkesskicklighet använder enkla men mångsidiga verktyg, tillverkar exakt det som kunden vill ha, en produkt i taget.

2.Massproduktion
Konstruktörer med smala specialområden utvecklar standardiserade produkter som kan tillverkas i stora volymer med hjälp av oskolad och delvis skolad verkstadspersonal vilka sköter dyrbara maskiner och utrustningar ofta för specialiserade operationer. Dessa metoder utgjorde grunden för bilindustrins första transformation och vars principer amerikansk bilindustri utvecklade till fulländning genom Henry Ford och Alfred Sloan (GM) under 1920-talet. Senare lärde sig även europeiska bilföretag att tillämpa dessa principer.

3.Resurssnål produktion
Lag med mångsidig yrkesskicklig personal på organisationens alla nivåer använder mycket flexibel utrustning med alltmer automatiserade verktyg för att tillverka produkter med många variationer som motsvarar verkliga kundbehov. Metoden utvecklades i Japan under 1960-talet och har varit grunden för de japanska företagens delvis ännu ohejdade utveckling mot ledarskap inte bara inom världens bilindustri, utan även inom andra industriella branscher. Numera vet vi att man varken behöver vara japan eller bedriva verksamheten i Japan för att nå mästarklass. Det kan företag på alla kontinenter klara.

Inom det femåriga forskningsprojektet International Motor Vehicle Program, som avslutades 1990 har den nya generationens företagssystem kallats resurssnåla (lean) därför att de förbrukar mindre av allting i jämförelse med traditionella system för massproduktion.

  • Mänskligt arbete - halva behovet av personal i fabriken, vid produktutveckling och även i andra tillverkningssteg.
  • Utvecklingstid - bara hälften eller två tredjedelar så lång.
  • Mellanlager - i tillverkningsprocesser är endast en tiondel av de lagerstorlekar som tidigare varit vanliga.
  • Fabriksyta - hälften av vad som varit vanligt.
  • Färdigvarulager - en fjärdedel av tidigare lager av färdiga produkter.

    Dessutom kan resurssnål produktion klara tillverkning med bara tredjedelen så många fel. Man förmår tillverka produkter i mycket mindre volymer under produktens livslängd utan att förlora lönsamhet genom mindre så kallade skalfördelar. Resurssnål produktion kombinerar fördelar med hantverkstillverkning och massproduktion samtidigt som höga kostnader för hantverk kan undvikas, liksom bristen på flexibilitet i system för massproduktion. Den innebär också ett nytt sätt att arbeta tillsammans och nya förutsättningar för personliga möjligheter att utvecklas i arbetet. Massproduktion kännetecknas av ett ändlöst uppdelande av uppgifter och ansvarsområden inte bara för de anställda utan även för leverantörsföretag. Alla kom att arbeta mer eller mindre isolerat från varandra. Resurssnål produktion är beroende av mångkunnig personal, mångsidigt kompetenta lag och lagarbete tillsammans med leverantörer genom hela tillverkningskedjan. Resurssnål produktion belönar kreativt lagarbete och engagemang för organisationens gemensamma ändamål samtidigt som tekniska färdigheter ständigt utvecklas.

    Kan vi ta bort...

    Kan vi ta bort onödig administration, hantering etc. som bara förlänger ledtiden utan att tillföra produkten eller tjänsten något förädlingsvärde spar vi inte bara tid utan även kostnader. Ett område som fått alltmer uppmärksamhet under senare år är vikten av och möjligheterna till ledtidsreduktioner och kostnadseffektivitet i produktutvecklingen. Bland framgångsrika svenska företag inom detta område kan bl.a. nämnas ABB och Volvo.

    Resurssnål produktion och kapitalrationalisering

    En av de saker som först uppmärksammades vid studier av framgångsrika japanska företag i början av 80-talet var den höga omsättningshastigheten på varukapitalet. Toyota Motors kunde uppvisa en omsättningshastighet som närmade sig 100 ggr, vilket ur traditionellt perspektiv var helt ofattbara siffror. Detta var resultatet av ett helt unikt arbete som startades av Toyotas Taiichi Ohno redan på 50-talet. Toyotas produktionssystem, Just-In-Time, föddes ur behovet att utveckla ett system för tillverkning av personbilar i små serier med samma process. Under 1950-talet sökte Toyta ett sätt att producera mera varierande bilar utan att kvävas av ökade kostnader. Det omedelbara målet för Ohno och hans kollegor var att minska tiden som krävdes för att ställa om tillverkningen av en komponent eller modell. Nackdelen med ökad variation skulle reduceras. Det var först i mitten av 70-talet som Toyotas produktionssystem på allvar fick en spridning, till att börja med inom Japan. Då allt fler företag började uppvisa mycket höga omsättningshastigheter på varukapitalet, ändrades även i Sverige synen på vilka prestationer som kan uppnås inom detta område. Motivationen och trycket på dessa frågor ökade också genom en markant höjning av realräntan samt en dålig soliditet. Efter att i årtionden legat på en relativt konstant varuprocent (varulager i procent av omsättningen) tog utvecklingen fart i början av 80-talet. En vanlig nivå på varuprocenten för ett verkstadsföretag var tidigare mellan 40-50 procent, medan motsvarande siffra numera är ca 20 procent. För svensk industri motsvarar den ökade omsättningshastigheten en lagerreduktion på flera hundra miljarder kronor.

    Korta ledtider – ett nyckelbegrepp

    Genom att reducera alla ledtider får vi en verksamhet som snabbt reagerar på kundernas behov och som kan erbjuda ett brett sortiment. Enhetskostnaderna för en produkt påverkas av två komponenter, en beroende av den totala volymen, skalfördelar, och en beroende på antal varianter, komplexitet. Genom att reducera alla ledtider och ställtider kan vi eliminera många av de nackdelar som traditionellt följer med ökad komplexitet t.ex. högre kapitabindning, ökad administration för planering och samordning, lägre kapacitetsutnyttjande mm. Att potentialen för ledtidsreduktioner i de flesta fall är enormt stor illustreras av vidstående bild.

    Moderna produktionssystem och leverantörerna

    Inköps betydelse har blivit allt viktigare då företagens inköpsandel har ökat. Inköpsandelar i storleksordningen 60-80 procent har blivit allt vanligare. Den ökade inköpsandelen är en följd av en ökad specialisering och om vi ser framåt är det rimligt att tro att detta är en trend som kommer att fortsätta.

    Vi kan dagligen se tidningsartiklar som handlar om sk outsourcing. Detta för med sig att ett väl utvecklat samarbete med leverantörerna är av utomordentligt stor vikt. Att utveckla leverantören till en ”partner” kräver både tid och resurser. Det är viktigt att man i detta sammanhang försöker bortse från organisationsgränser och istället fokuserar på de flöden och processer man önskar utveckla. Ett leverantörssamarbete kan fokusera på andra saker än ”target cost”, t. ex. kortare ledtider och förenklad hantering. Vad vill vi åstadkomma i ett utvecklingsarbete med en leverantör? Och hur?...