1. Kostnadseffektiviteten
2. Jämförelserna
3. Måtten och utgångsläget
4. Placeboeffekter
5. Att räkna rätt
6. I verkligheten
7. Förändrignspotentialen
8. Det kan bli dyrare
9. Sunda förnuftet

Avsikten med privatisering är förstås att verksamheten ska bli billigare eller i vart fall inte dyrare. Ibland sägs det att man privatiserar för att höja kvaliteten - det uppfattas tydligen numera som lite suspekt att uttalat eftersträva låga (lägre) kommunala kostnader.

Företagsekonomiskt är bättre och billigare samma sak; man vill höja kostnadseffektiviteten. Det är det självklara motivet och man antar också att privatisering direkt innebär att denna goda effekt uppnås. Detta kan uttryckas på olika sätt, mer eller mindre självsäkert:

Borgarrådet och DN uttrycker sig med säkerhet, kommunförbundet vagt och professorn exakt. Privatisering - konkurrensutsättning, privata producenter - är identiskt med lägre kostnader, bättre service. Detta är sanningen, tron, förhoppningen för många politiker, opinionsbildare, intressenter och samhällsvetare.

Sättet att bevisa detta allmänna förhållande är förstås att göra jämförelser mellan privat och offentlig verksamhet.

Ett stort och ofta åberopat exempel är sjukvården i USA som är privat - till del även privatfinansierad - och den bedöms som mycket dyr jämfört med andra system medan folkhälsosituationen i USA inte är överväldigande god. (Se exempelvis Economist 4 juli 1998).

En svensk privatiseringsanhängare säger förstås att det i det svenska kommunala privatiseringssammanhanget inte handlar om något som ens påminner om USA:s system. Och gärna det, men för att nu vara polemisk på TV-soffnivå: Om sjukvården i USA hade varit billig och bra skulle vi ha fått höra det till leda.

Erfarenheterna från privatisering i de svenska kommunerna är blandade - ibland redovisas goda effekter (erfarenheter eller upplevelser), ibland mindre goda.

Det rör sig dock fortfarande om marginalföreteelser, ingenstans har man ännu infört något egentligt alternativ till de offentliga strukturerna inom de stora kommunala serviceområdena.

De lyckade enskilda privatiseringarna kan minst av allt utnyttjas som argument. Ibland fungerar de därför att de får vara just marginalföreteeelser, rent av profitera på att leva i hägnet av den stora offentliga apparaten.

De kan också vara framgångsrika därför att de leds av duktiga människor som i ett privat företag får en rörelsefrihet som de förvägrats i den reguljära kommunala organisationen. Detta säger förstås något om det kommunala tillståndet, men inte nödvändigtvis att det går bra med privatisering i stor skala.

Enskilda privata misslyckanden kan förstås heller inte ge grund för några generella slutsatser.

Resultatet av jämförelser – närmare och kritiskt betraktade - brukar bli oavgjort eller i vart fall att det är svårt att se bestämda systemfördelar som skulle vara möjliga att generalisera.

Kvantitativa jämförelser - på makronivå som mellan länder, på mikronivå inom en kommun mellan olika delar eller förändringar i samma verksamhet som effekt av privatisering är mycket svåra saker.

Det är praktiskt taget omöjligt att gardera sig mot att inte andra variabler är i rörelse. Vi kommer aldrig ens i närheten av det som inom naturvetenskapen anses som nödvändiga krav på undersökningsmetodik.

Alla påståenden om systemöverlägsenheter bör avvisas även om de görs med vetenskaplig auktoritet. Den typen av sanningar finns inte i den ekonomiska vetenskapen. Alldeles särskilt inte när det gäller de blandformer som är aktuella i kommunerna.

3. Måtten och utgångsläget

Vi såg nyss en mycket exakt angivelse av professor Jonsson, 10,8% i kostnadssänkning vid privatiseringen i Stockholm. För den med minsta erfarenhet av samhällsvetenskapligt utredande eller av kommunal redovisning i praktiken är exaktheten i siffran helt befängd.

Som resultat är den dessutom mycket blygsam. 10-20% förbättring i en befintlig "orörd" verksamhet brukar man få, vad man än gör för slag av förändring.

Under årens lopp ansamlas i en organisation en massa bråte: pseudoaktiviteter, otympligheter i organisationen, schemaläggning efter personalens behov, allmän och kommunspecifik slapphet osv. Sådant sopas bort vid en förändring, vilken som helst.

Man måste alltså beakta utgångsläget när man ska värdera effekterna. Det kan ha rått ett tillstånd där vinsten varit en mogen frukt att plocka - för vem som helst med vilka metoder som helst

Ett väsentligt perspektiv på påstådda vinster av privatisering (eller andra förändringar) ger de stora skillnaderna i kostnadsnivåer mellan kommunerna - 50% och mer inom alla mjukserviceområdena och utan att ta med extremerna. (Se 8.)

Andra faktorer än den om vem som sköter en verksamhet har uppenbarligen mycket stor betydelse för kostnads- och (kanske) servicenivåerna i de svenska kommunerna.

En "vinst" på 10% eller 20% av en privatisering i en kommun med hög kostnadsnivå är något helt annat än samma resultat i en lågkostnadskommun.

Införandet av privata alternativ kan tänkas ha allmänt gynnsamma effekter på resten av en förvaltning, en verksamhet. Personalen – eller cheferna – känner trycket, hotet och de förbättrar sitt arbete. (Det går faktiskt att tänka sig motsatsen också: personalen surnar till därför att överheten inte uppskattar deras arbete.)

Om effekten finns – och den kan nog finnas – är den förstås av engångskaraktär. Och det är nog hotet om privatisering, inte själva åtgärden, som fungerar.

Vi kanske vågar tanken att det även inom de offentliga organisationerna kan finnas placeboeffekter. P C Jersild menade i en krönika i DN att den offentliga sjukvården skrämts upp på ett sätt som gjort att den skärpt sig och tagit itu med en massa "skit".

Och i Stockholms läns landsting lanserades för några år sedan något som kallades Stockholmsmodellen och den ansågs ha effekter redan medan den befann sig på utredningsstadiet.

Placeboeffekter ska förstås inte bagatelliseras men vi bör nog följa praxisen inom det medicinska området och inte ge dem självständig betydelse. Sådant är förbehållet kvacksalvare.

Om man avläser förbättringar vid en privatisering har något hänt i verkligheten. Frågan är då vad som åstadkommit förändringen. Det behöver inte nödvändigtvis vara själva privatiseringsåtgärden.

När prestationer höjs eller kostnader sänks är det någon eller några som i den konkreta verksamheten har börjat bete sig annorlunda. De har nåtts av en impuls utifrån eller de har av sig själva börjat agera annorlunda. Den här impulsen kan vara nästan vad som helst.

Vi vet att människor beter sig annorlunda när de blir föremål för uppmärksamhet. (Vem har inte under motionstennisspelandet snabbt höjt spelnivån när det dykt upp några åskådare?) En ny chef kan helt förändra en situation. Ibland kan det räcka med ett vackert ord från en representant för överheten. Eller man bestämmer sig för att göra något när man ideligen läser i tidningen om inefffektiviteten i det offentliga. Och så vidare.

När det gäller förändringar inom en kommun bör betraktaren utifrån och även kommunfullmäktigeledamoten som läser tjänstemännens promemorior, förslag och redovisningar vara uppmärksam på hur det räknas, hur bokföringen är sorterad från tid till annan, vad som jämförs med vad.

Det är lätt att utan ond avsikt göra fel men uppgiftsleverantörerna har oftast intresse av att visa upp en god bild. (Man kan också tänka sig motsatt ambition.)

Det finns många sätt att förbättra ett resultat utan att bedriva direkt förfalskning. Jag har själv varit verksam i branschen. Oförstånd är inte lätt att gardera sig mot och avsiktlig manipulation ska förstås principiellt fördömas. Men förväntningarna från omgivningen, exempelvis från politikerna, brukar vara stora.

Strängt taget bör alla påståenden om produktivitets-, effektivitets- och kvalitetsförbättringar mötas med den högsta grad av misstro. En hjälp är att komma ihåg de enda viktiga mätpunkterna: servicen som den når konsumenterna och det kommunala bokslutet. Servicekonsumenterna ska själva uppleva förändringen och säga det eller siffrorna över den faktiska resursåtgången ska ha ändrats.

Om vi byter perspektiv, från de abstrakta modellresonemangen till det konkreta inser vi lätt att allt beror på vad som faktiskt sker vid privatiseringen.

Om ett privat företag kan sänka kostnaderna har något skett i den riktiga verkligheten - minskad personaltäthet, ökat personalutnyttjande, effektivare schemaläggning, bättre arbetsledning, billigare eller ändamålsenligare lokaler osv.

Den naturliga frågan är då om inte dessa förändringar hade kunnat göras i den kommunala organisationen och man svara nej på den frågan bör man tala om varför.

Enahanda om servicen förbättrats. Och svaren bör vara konkreta.

Det duger inte med en allmän hänvisning till "de stela kommunala strukturerna". Om strukturerna är stela får man väl mjuka upp dem, de är politiska och administrativa konstruktioner.

Utsagor av typen "vi politiker kan inte leda serviceverksamhet" är heller inte acceptabla. Politiker ska aldrig – inte i något slag av organisation - leda de konkreta verksamheterna. Politikernas uppgift här i livet är att fatta politiska beslut.

Och, när någon presenterar det strålande utfallet av en privatisering – eller förändring överhuvudtaget – ska han åläggas att visa på verkliga, troliga eller åtminstone möjliga mekanismer, händelsekedjor, orsakssammanhang. Vad hände konkret? Varför hände det? Vem bestämde vad?

En grundfråga när det gäller de möjliga effekterna av privatiseringar är förstås vilket utrymme det överhuvudtaget finns för förbättringar.

I det stora hela kan inte kommunala serviceanläggningar - sjukhus, skolor, ålderdomshem - bli särskilt mycket billigare eller bättre på grund av några faktorer som ligger i själva privatiseringen. Några sådana faktorer finns inte.

Vi sysslar nu med de kommunala människoservicesektorerna där personalen utgör den helt dominerande kostnadsfaktorn och där det finns ett stort element av att servicen är identisk med personalens närvaro - läraren i klassrummet, vårdbiträdet hemma hos pensionärern, förskolläraren i barngruppen. (Och för övrigt - som vi såg under arbetskonflikten 1999 - även busschauffören bakom ratten.)

Det finns helt enkelt inte så mycket att göra annorlunda så att kostnaderna sjunker. Vi har höga grundkostnader, det finns en minimiservicenivå som inte kan underskridas.

Potentialen är förstås inte noll. Det går alltid att göra bättre. Men det är viktigt att komma ifrån det dunkla talet om de stora möjligheterna som ter sig stora därför att man inte gör någon analys av vad det i verkligheten handlar om.

Det behövs konkretion. Diskussionen bör handla om det i en viss given verksamhet går att göra olika. Finns det ett utrymme för skicklighet och nya metoder? För förändringar.

Privatisering kan mycket väl leda till att servicen blir dyrare. I själva verket finns faktorer som gör den faran högst påtaglig. .

Grundläggande är förstås att om vinst ska tas ur verksamheten blir de sammantagna utgifterna större. Alternativt uttryckt blir det mindre pengar till själva verksamheten.

Ett annat grundläggande förhållande är att en samhällsorganisation med marknad och konkurrens har vi transaktionskostnader som vi undviker om vi istället organiserar verksamheterna under en hatt.

Vi får då i stället administrativa kostnader. De nuvarande privatiseringsordningarna i kommunerna innebär faktiskt att vi tar på oss båda slagen av omkostnader. Byråkratin är kvar men det ska också bedrivas aktiviteter på marknaden.

Vinstmotivet är förstås en drivande faktor men inte självklart enbart i positiv mening. Det kan också leda till att man försöker göra verksamheten större. Inom äldreomsorgen, särskilt den öppna, synes denna risk vara särskilt stor. (Jmf 5.)

Sunda förnuftet - detta farliga och missutnyttjade begrepp - säger oss att det inte finns någon generell säker sanning. Det finns ingen lag eller mekanism som alltid gör privatisering till en god kommunal ekonomisk affär. Eller som alltid är skadlig.