Den kommunala organisationen är stel, orörlig och vi bör kanske förvånas över att just de mjuka verksamhetsområdena har så rigida organisations- och arbetsformer. Rigiditeten bör ses som ett monster; monopolens, konglomeratens och den allmänna byråkratins gemensamma uppenbarelseform.

Kännetecknades kommunorganisationen i stället av flexibilitet skulle många av de problem vi nu brottas med överhuvudtaget inte finnas, och de andra skulle vi kunna lösa. Kan vi inte etablera flexibilitet kan vi inte göra särskilt mycket annat heller.

Med flexibilitet menar jag här ett tillstånd i organisationen (inte en karaktärsegenskap hos de enskilda människorna) som medger en kontinuerlig, mjuk, uppståndelsefri anpassning i kedjan resurser-service-behov på alla punkter i organisationen.

När den statliga skolpengen infördes 1992 klagade kommuner bittert över att de när som helst kunde drabbas av att en privatskola för något tiotal elever öppnade och därmed förstörde den kommunala läsårsorganisationen av lokaler och personal.

I en medelstor kommun handlar skolverksamheten om 8.000—10.000 elever, och organisationen för dessa skulle alltså inte tåla bortfallet av 10-20-30 individer. Om det hade varit sant skulle vi förstås ha stått inför en rigiditet av abnorma mått. Förhoppningsvis är det inte så illa, men bara att framföra detta argument säger något om hur etablerad den rigida grundsynen i kommunerna är.

Vad skulle vi säga om ett stort företag som inte kan hantera några promilles ökad eller minskad försäljning?

För sektorsmonopolen är flexibilitet inget naturligt eller önskvärt. Vi har också vanlig kommunal tröghet, snällhet och inflytande från den statsbyråkratiska tankevärlden. MBL kan ses som bekräftelse på tillståndet, men förstärker också i sig rigiditeten. I medbestämmandekulturen betraktas det oförändrade tillståndet som det normala och förändringar som abnorma. Även små förändringar dras in i det formella förändringsmaskineriet, arbetsledarfunktionen försvagas och därmed också den reellt fungerande organisationen.

Rigiditeten sitter djupt i de kommunala organisationerna.  Flexibilitet har ytterst få förespråkare och skulle den någon gång finnas med från början försvinner den under de långa processerna och under tyngden av aktörernas intressehävdanden.

Ingen tycker om flexibilitet; konsumenterna vill möta samma personal, personalen vill att torsdagen ska vara som onsdagen, överheten vill ha lugn och enkla styrsystem.

Det är förstås inte så lätt, flexibilitet är krävande. Vårt behov av trygghet och oföränderlighet tycks vara omättligt. Vi fördrar orättvisor hellre än att rubba det befintliga. Jag har stött på häpnadsväckande skillnader i faktisk arbetssituation mellan olika arbetsenheter. Men personalen har inte känt till sin relativa situation - dvs hur de andra haft det - och det har inte alltid varit den som haft det besvärligt som klagat mest. Utjämning har man tackat ja till, men bara genom att de missgynnade enheterna fick nya resurser.

Men det är också så att det i den löpande verksamheten sällan eller aldrig inträffar katastrofer. Personal klarar alltid det som nödvändigtvis måste utföras. Det har sagts om tyskarna att det ekonomiska system har inte uppfunnits som skulle hindra dem från att arbeta. På samma sätt skulle man kunna säga, att ingen kommunal organisation kan vara så dålig att den hindrar personalen från att klara det akuta, det nödvändiga, det livsviktiga.

Kommunerna profiterar i hög grad på denna inställning hos personalen. Men vi bör kanske ha högre ambitioner i det kommunala styrandet och organiserandet än att personalen klarar bristerna.

Utan flexibilitet i organisationen kan politikerna knappast styra verksamheterna. En rigid organisation kan inte ta emot resursnedskärningar eller ökade prestationskrav, den klarar inte att översätta politiska beslut till verkligheten.

Om politikerna i en kommun vill sänka personalvolymen inom barnomsorgen med tio procent ska de förstås kunna göra det, bestämma i kommunfullmäktige att det ska vara 540 anställda i stället för 600. Men i den rigida organisationen finns det tre "personal" på varje avdelning och 2,7 är visserligen praktiskt möjligt att åstadkomma med deltidstjänster, men det blir ibland för mycket och ibland för lite. Vi får en diskussion där kommunfullmäktiges tio procent som inte ter sig så förskräckligt, blir orimligt och omöjligt i det lilla sammanhanget. Att på en barnstuga gå ned från tio till nio är något rimligare och — för att ge en ledtråd till hur vi bör bära oss åt — att på fem enheter gå ned från 50 till 45 ännu lättare. Men på den nivån finns normalt ingen organisation som kan agera.

Om nedskärningama ändå görs får vi stora, oberäkneliga, möjligen rent katastrofala effekter på den utgående servicen. En flexibel organisation kan, och definieras just genom detta, ta emot sådana beslut och omsätta dem i "mjuka" verksamhetsförändringar som inte rumsterar om i verkligheten, som åstadkommer liten eller ingen skada för konsumenterna.

Många skolor utsätts nu för sparkrav. Ett av sätten att klara dessa är att inte sätta in vikarier och barnen blir slumpvis utan lärare. Man behåller in i det sista den fasta detaljorganiserade personalstocken på enheterna, den som man i första hand borde dra ned på för att upprätthålla flexibilitet.

Flexibilitetsbehovet är ännu viktigare, det finns även om vi inte ska göra sådana gruvliga saker som att minska personalen eller öka prestationskraven. Har vi inte organisationer som smidigt svarar på de varierande kraven i verkligheten, får vi orättvisor — för personalen som får arbeta hårdare på vissa ställen och som kan ha det ganska lindrigt på andra, och för konsumenterna som kan få service av varierande kvantitet och kvalitet.

Rigiditeten gör också att administrationen sysselsätts med en massa onödigt arbete, den detaljreglerade organisationen skapar småuppgifter: När Brita är sjuk ska det sättas in vikarie, och när Brita slutar ska helst ersättaren omedelbart vara på plats.

Eftersom vi inte kan ha det alltför dåligt någonstans betalar vi för den bristande anpassningen till verkligheten genom att överallt ha så mycket resurser, att både onda och goda tider klaras.

Vi ersätter flexibilitet med överkapacitet och det kostar förstås. Ibland tycks det rent av som om rigiditet ger ett behov av ett visst kontinuerligt resurstillskott. Rigiditeten är inte bara något statiskt, den utgör en ond cirkel.

Kan vi ersätta rigiditeten med flexibilitet blir hela det kommunala livet så oändligt mycket lättare. Det är nog rent av själva grundbulten - eller den fasta punkt vi behöver för att rubba världen.