1. Begreppet delegation

Decentralisering är sedan länge ett modeord i den kommunala förändringsbranschen (kanske håller det rent av på att bli gammalmodigt; utvecklingen går ju så snabbt). Som vanligt med ord som får en positiv klang utnyttjas det i alla möjliga sammanhang och som beteckning för de mest skilda företeelser. När ord och termer blir populära och används mycket måste man se upp. Ord är inte som muskler, som blir bättre och starkare ju mer de används. Tvärtom kramas de ur, tappar sina ursprungliga bestämda betydelser och blir till slut oanvändbara i konkreta sammanhang. Det är idag skäligen meningslöst att säga att man är för decentralisering; ingen säger emot.

Men den företeelse och det begrepp som verkligen spökar i det kommunala sammanhanget är delegering. Delegering är inte decentralisering. Delegation inom det kommunala har den begränsade betydelsen av formaliserad beslutsöverlåtelse från normalt en nämnd till ett underordnat organ eller en person. Nämnden delegerar rätten, men ej skyldigheten, att besluta i vissa noggrant angivna typer av ärenden. Besluten fattas i det överordnade organets namn och ska anmälas för organets kännedom och kontroll.

Föreställningen är att allt ansvar ligger i det överordnade organet, det är bara det som kan fatta beslut. Självklart ter sig det hela något annorlunda i verkligheten. Men den kommunala ordningen är smittosam och försvårar diskussionen om decentralisering. Vi rör oss ju nu i stadshusvärlden och handlägger ärenden. Den kommunala rättsliga och byråkratiska traditionen gör att diskussioner om verklig decentralisering lätt kommer att handla om vem som ska fatta vissa formella beslut.

Inom mjukserviceområdena är de kommunala ärenden som man kan besluta i på det formella sättet inte så många och inte alltid så viktiga. Det viktiga är den långa raden av faktiska avgöranden ute i verksamheterna, det som inte heter något alls, som inte ens formuleras som beslut, det som bara görs eller inte görs. Det som är det viktiga, det som är det väsentliga i arbetsledarfunktionen.

Delegering allmänt - även inom det kommunala - kan också avse det fina och nödvändiga som består i att en chef låter sina närmaste agera i hans namn och med hans stöd utan formella regleringar. Det är alltså fråga om näst intill en definition på gott ledarskap. En sådan reell delegation är inte alltid så lätt att applicera i den kommunala politiska och administrativa verkligheten, som inte uppmuntrar utövandet av aktivt ledarskap. Detta, vare sig det finns eller inte, är dock inte heller decentralisering.

En meningsfull decentraliseringsdiskussion kan egentligen bara föras genom att man blir konkret och precis: man får börja identifiera vilka beslut och avgöranden som faktiskt träffas och vilka som behövs utifrån den speciella verksamhetens karaktär. Vi får sedan bedöma deras möjliga konsekvenser och vilka kunskaper som erfordras för att fatta dem.

Om man börjar att konkret gå in i decentraliseringssammanhanget kommer snart svårigheterna, tveksamheterna, omöjligheterna. Man hamnar ganska långt från de glada budskapen från peng-, penningpås- och resultatenhetsentusiasterna.

Det är förstås utomordentligt olyckligt att börja decentralisera när ekonomin är dålig. Personalen kan med stor rätt säga att "tidigare hade ni inget emot att ta hand om besluten men nu… "

Gör man systemförändringar samtidigt som det ska sparas, ska man inte bli förvånad om systemen ses med misstänksamhet. Är de därtill tekniskt ofullgångna och fältnivån ställs inför omöjliga situationer har vi bara gjort ont värre.

Fältpersonal blir också rättmätigt indignerade när de påläggs en massa administrativt arbete, rent av får försöka klara upp problem som de däruppe inte velat ta i. Har vi dessutom politiker som tror att själva decentraliseringen ska lösa det kommunala ekonomiska problemet har vi hamnat . . .

De viktigaste besluten, de som avgör service och ekonomi, finns inte färdiga, artikulerade. De finns inte som ärenden. Det gäller till exempel behovet av att upprätthålla flexibilitet i serviceorganisationen och hur vi klarar det avhänger i hög grad av hur de lokala cheferna beter sig i det dagliga arbetet. Det på fältnivån och utan att det finns några ärenden att behandla som det viktiga sker.

Att anställa personal är en process med flera legitima intressenter, och det är inte överväldigande intressant vem som skriver namnet på beslutsdokumentet. Anställningsbeslut bör inte föras för långt ned i organisationen, det försvårar arbetsledarrollen. Det kan till och med leda till att kvalificerade sökande inte blir anställda någonstans: "Vi gillade inte hennes vibrationer" utlät sig en barnstugeanställd efter att kollektivet gjort sitt val vid en nyanställning till stugan.

Att sätta löner stör också arbetsledarsituationen. Även som förvaltningschef strävade jag aktivt för att undkomma ansvar för lönesättningen. Kanske av ren feghet men jag trodde bestämt och tror fortfarande att sådant skulle äventyra relationerna med arbetskamraterna. Dvs de skulle ju då upphöra att vara kamrater.

En arbetsledare på fältet ska inte anställa folk, inte sätta löner och rent av få stöd med schemaläggningen. Exempelvis genom att överheten formulerar ett par goda regler.

En arbetsledare på fältet har som huvuduppgift, som enda uppgift, att leda personalen i det dagliga arbetet och bör  befrias från så mycket av andra uppgifter som möjligt.

Modet med självständiga enheter på fältet tycks ha lett till grava missförstånd när det gäller synen på den kommunala organisationen. Jag ska formulera mig kort och auktoritativt:

En fältenhet är en kommunal organisationsdel, kommunen är den enda juridiska personen. Vi ska inte ha något larv med bokföring på fältnivå av statsbidrag (försvinner i och för sig nu) avgifter och rent av "kommunbidrag".

Det är kommunen som driver verksamheten, ger ut servicen, har skyldigheterna gentemot konsumenterna, som tar in intäkter och avdelar anslag för fältnivåns kostnader.

Enhetens självständighet ligger inom den kommunala organisationen, den är inte något utanför. Den ska under ansvar och kompetent ledning förbruka kommunens och skattebetalarnas pengar

I dagens verklighet torde gränserna vara tämligen snäva för vad som kan uppnås med decentralisering (eller privatisering eller vad som helst i denna riktning), de förhärskande professionella föreställningarna ändrar vi inte med administrativa system. Vi kommer bara att få de färdiga svaren om hur det ska vara, vad som går och allt som inte går.

Sedan är förstås på många håll resursöverflödet så strålande att när man börjar kan det bli vinster. Men den som skriver fram initialeffekten av en lyckad organisationsförändring kommer att bli besviken.

Mera utopiskt kan man tänka sig en i verklig mening decentraliserad organisation, där fältorganisationens band med det lokala samhället betonas mer och mer, medan banden till den kommunala organisationen försvagas. I systemtermer försvagar vi det kommunala administrativa nätet till förmån för det sociala, det som finns därute.

I slutändan finns då helt nya organisatoriska former med ett delat ansvar för kommunen och den lokala gemenskapen. Detta ligger inte inom min nuvarande föreställningsvärld och jag talar förstås om något annat än lokala kommunala styrelser, kommittéer och liknande.